Wanneer zijn strategische maatregelen maatschappelijk ‘goed’?

De hamvraag is “Wat betekenen ‘gezond verstand’ en ‘ethisch’ als het op strategische maatregelen aankomt? En hoe zorg je er voor dat ze ‘gezond’ zijn?

Gezond verstand bij maatregelen is een woordcombinatie die in de geschiedenis misbruikt werd. Sommigen om haat te prediken, anderen om genocide te plegen, nog anderen om mussen uit te roeien. Dit gebeurde zonder criteria toe te passen van wat goede strategische maatregelen zijn. Die criteria moeten gecreëerd worden. Ik doe hier een poging tot aanzet. Criteria die helpen te verzekeren dat de maatregelen ‘OK’ zijn. En dat hoeft niet te zijn omdat niemand klaagt.  In deze bijdrage geef ik mijn eigen mening, niet die van enige organisatie.  
Auteur: Manu Steens

Criteria voor goede strategische maatschappelijke maatregelen

‘Goed’ als in ‘Gezond verstand’ kan je in mijn opinie uitdrukken met proportionaliteit, voorzichtigheid, effectiviteit en efficiëntie. Een maatregel is ethisch goed als er geen leed mee gemoeid gaat van enigerlei aard, en men geen zaken nutteloos vernielt. Daartoe moet men dan kunnen detecteren of deze voorwaarden wel of niet voldaan zijn.

Strategische Maatregelen met ‘gezond verstand’: De vier criteria

Voor het aspect ‘gezond verstand’ grijp ik naar ‘Risk Analysis and Governance in EU Policy Making and Regulation’ van Bernardo Delogu die schreef dat een aantal criteria criteria voor een gezonde maatregel gegeven worden door

  • Proportionaliteit
  • Voorzichtigheid
  • Effectiviteit
  • Efficiëntie

Die vier criteria, leken me de filosofie weer te geven waaraan maatregelen moeten voldoen. Immers, om haar taken uit te voeren kijkt een productieorganisatie vaak naar de wetgeving. Als ze die strikt naleven, is alles ok. Maar waarom heb ik me dikwijls afgevraagd. Bovendien is het principe van wettelijkheid voor veel zaken achterhaald, omdat de wetgeving inherent achteroploopt aan de technische realiteit. Er moeten dus andere criteria zijn, waaraan een maatregel of set van maatregels van een organisatie kunnen voldoen om in orde te zijn volgens de overheden. Ook wanneer er nog geen wetgeving bestaat. Deze vier criteria leveren daartoe een mogelijke invulling. Ik bespreek elk van hen hier kort.

Proportionaliteit

Proportionaliteit betekent dat er een redelijke verhouding moet zijn tussen het doel en het ingezette middel, de verwachte voordelen van de maatregel moeten in verhouding tot de verwachte nadelen staan. Deze ideeën zijn gebaseerd op proportionaliteit in de geneeskunde.

Een voorbeeld van wat proportioneel was ten tijde na WOII was de creatie van de NATO. Kort gezegd, was deze creatie het gevolg van een verschil in wereldbeeld en visie tussen het Westen en het Oosten van het IJzeren Gordijn over hoe de gang van zaken hoorde te zijn in de toenmalige wereld.

Voorzichtigheid

Voorzichtigheid is aandacht voor mogelijk gevaar – omzichtigheid ten aanzien van gevaar of risico.

Een voorbeeld van voorzichtigheid voor een inherent gevaar is de studie van de EU wat betreft de aanwezigheid van de listeriabacterie in kant-en-klare voeding. Deze bacterie geeft gifstoffen vrij, maar niet in melk en melkproducten (kazen) onder bepaalde omstandigheden.

Effectiviteit en Efficiëntie

Deze twee bespreek ik samen om het verschil heel duidelijk te stellen.

Effectief betekent ‘doeltreffend, ongeacht de manier waarop het doel wordt bereikt’.

Efficiënt betekent ‘doelmatig, op een manier die weinig middelen of inspanningen vergt’

Als je effectief je werk wil doen, is het de bedoeling dat je de opdracht tot een goed einde brengt, en oplevert wat er gevraagd werd. Als je bovendien efficiënt je werk wil doen, gebruik je bijvoorbeeld synergiën tussen (deel)opdrachten. Je kan daarbij bijvoorbeeld de weg van de minste weerstand gebruiken.

Als het doel is om een bepaalde omzet te halen kan het effectief zijn als je met veel moeite die opdracht realiseert in een rode oceaan, maar het zal efficiënter zijn in een blauwe oceaan.

Evelyn Ivy schrijft: “Effectief zijn betekent dat je de juiste dingen doet, maar efficiënt zijn betekent dat je de dingen op de juiste manier doet. Laat me een voorbeeld geven waar de meeste ondernemers zich mee kunnen identificeren: laten we zeggen dat de zaken zijn verminderd. Het ontslaan van uw werknemers is misschien het meest effectieve om te doen, maar is het efficiënt? Wanneer u goede werknemers ontslaat, verlaagt u het moreel van de andere werknemers en de algehele productiviteit op de lange termijn.”

Wanneer is een maatregel ‘moreel toegestaan’?

De regels die ik eerder reeds promootte zijn:

  • Doe uzelf geen pijn
  • Doe een ander geen pijn
  • Maak niets kapot
  • Grijp uw kansen

Ik vermeldde hen, samen met bovenstaande, in mijn artikel ‘Wat zijn aandachtspunten bij crisismanagement?’.

Doe uzelf geen pijn

Dit is de eerste regel, omdat het draait rond het halen van de doelen van de eigen organisatie. De regel is eigenlijk ‘doe jezelf geen pijn tenzij je er beter van wordt’. Dus bij uitbreiding naar de organisatie betekent dit ‘breng geen schade aan de eigen organisatie aan, tenzij die er beter van wordt.’

Een voorbeeld van uzelf geen schade aandoen was de totale recall van tylenol van de markt door Johnson & Johnson. Daarbij moet de ‘schades’ en ‘er beter van worden’ relatief bekeken worden ten aanzien van niets ondernemen, of tegenover plat opportunisme, waarbij de markt een organisatie ongenadig kan afstraffen. De schade moet ook in de tijd bekeken worden, namelijk is de schade in het begin beheersbaar, en kunnen we vertrouwen winnen? Want als je dat niet doet kan het weerom negatief uitdraaien. Uiteindelijk heeft de geschiedenis aangetoond dat ‘nobody is too big to fail’. Crisismanagement met crisiscommunicatie in situaties in het verleden hebben aangetoond dat je misschien niet alles in de hand hebt, maar wel veel.

Doe een ander geen pijn

Deze regel is de tweede, omdat je per slot van rekening moet samenleven met je naaste. Een mooi voorbeeld was de diefstal van receptuur van coca cola om deze te verkopen aan Pepsi. Pepsi wilde het receptuur echter niet.

Ook deze regel heeft een uitgebreide versie, namelijk, “als het niet ingaat tegen regel 1” en “tenzij die andere of een derde er beter van wordt”.

Bij mijn interpretatie van deze regel kan je dus best overeenkomen over de te nemen acties. Dus dat de ander akkoord is dat je hem of haar op dat moment (tijdelijk) schade berokkent. Een voorbeeld is het feit dat de dokter je voor akkoord doet tekenen wanneer je een stamceldonatie doet ten voordele van een leukemiepatiënt. Meer algemeen is in vele landen orgaandonatie gereglementeerd.

Maak niets kapot

Deze regel is ‘slechts’ de derde omdat het niet om levende wezens gaat, maar om zaken, die wel voor uzelf of anderen van belang kunnen zijn.

Deze regel is maar geldig als het niet ingaat tegen de eerste twee regels. En ook deze is uitbreidbaar met een aanvulling, namelijk ‘tenzij je met de onderdelen iets beters kan maken’.

Hierbij geldt soms nostalgie naar het verleden als een verrechtvaardiging om iets te behouden, maar soms is een totale veroudering en verval van het origineel een reden om toch iets te doen dat de nostalgie niet tegemoet komt.

Grijp uw kansen

Uiteindelijk is het er om te doen dat er maatregelen getroffen worden, om bedreigingen tegen te gaan, of opportuniteiten te optimaliseren. Daartoe zijn de eerste drie regels van belang om een ethische filter te leggen. De vier criteria van ‘gezond verstand’ hierboven echter zorgen er echter mee voor dat het een goede aanpak garandeert. En dat het legitiem kan zijn. Blijf echter al de voorgaande criteria in het oog houden tijdens de levenscyclus van de maatregel.

Hoe kun je detecteren dat een of meerdere van deze voorwaarden niet voldaan zijn?

Het is duidelijk dat het niet altijd duidelijk is of aan de criteria voldaan is. Daarom is een aanpak nodig waarbij iedereen akkoord is. Om dat te doen, zijn er enkele zaken die je moet oefenen, alleen of in team.

  • Plaats jezelf in de schoenen van de anderen.
  • Vertrouwen op de interne kennis van de processen
  • Plaats SPOC’s voor het melden van problemen

Ik geef enige toelichting bij elk van deze.

Stel jezelf in de plaats van de anderen.

Hiervoor heb je empathie nodig. Dit geldt zowel in een gesprek van 1 op 1 als ‘many to many’. De eerste stap is actief luisteren. Dat doe je door de ander de volle aandacht te geven en laat je niet te laten afleiden door andere dingen. Stel daarbij open vragen om te verduidelijken wat je niet begrijpt en vraag door maar laat vooral de anderen praten over hun gedachten, gevoelens en motivaties. Tegelijk probeer je te voelen wat de ander voelt. Probeer dat te verwoorden in een samenvatting na het gesprek. Vraag hen of jullie het daarmee goed begrepen hebben. Dit geeft hen kansen om te verduidelijken, bij te sturen of aan te vullen van wat je gezegd hebt.

Belangrijk hierbij is dat de bevragende groep geen vooroordelen heeft over de ideeën en het ideeëngoed van de bevraagde groep.

Vertrouwen op de interne kennis van de processen

Eerst identificeer je de betrokken processen. Je bepaalt welke processen binnen uw organisatie betrokken zijn, en welke daarvan het meest relevant zijn voor de kwestie. Dit kan gaan om processen met betrekking tot de eigen naleving van regels en wetten, de eigen reputatie, maar ook relevantie voor de omgeving zoals milieuvervuiling, direct gevaar, tewerkstellingsgraad voor mensen in de omgeving,…Evalueer tevens de kennis van de betrokken medewerkers bij de processen. Controleer minimaal de relevante kennis van de sleutelpersonen. Bepaal in deze evaluaties in hoeverre de kennis van de medewerkers juist is en in hoeverre hun ervaring reikt.

Implementeer tevens een monitoringsysteem voor de processen. om te verzekeren of aan de interne organisatiecriteria voor de processen voldaan wordt. Dit kan bijvoorbeeld bestaan uit audits, reviews.

Documenteer de processen en interne organisatiecriteria en maak regelmatig een verslag op hoe de stand van zaken is van de processen ten aanzien van de interne criteria.

Op basis hiervan bepaal je de lacunes in de processen en train je de medewerkers op de criteria. Dit monitoren blijf je periodiek doen zodat de processen en criteria up-to-date blijven en relevant blijven in een veranderende context.

Door deze stappen te volgen en aan te tonen vergroot je het vertrouwen in de organisatie. Cruciale factoren hierin zijn vertrouwen, interpersoonlijke veiligheid en transparantie.

Plaats SPOC’s voor het melden van problemen

Communicatie is de sleutel tot een goed verloop van inzicht in de eigen situatie. Daarbij moeten alle partijen met elkaar kunnen praten. Daartoe is een SPOC nodig in de organisatie voor vragen uit de maatschappij, wanneer die een opmerking of probleem hebben. Tevens is er een SPOC nodig in de maatschappij voor vragen van de organisatie. Dit zijn er vaak meerdere, omdat je er als organisatie een nodig hebt voor elk van de betrokken overheidsdiensten. Deze laatste zijn veelal goed gekend.

Hoe wek je vertrouwen in de maatschappij als er nog geen wetten bestaan die zeggen hoe het mag en veilig kan?

Een niet limitatieve lijst van manieren is door rekening te houden met volgende principes:

  • Maatschappelijk verantwoord ondernemen.
  • Draagvlak meten alvorens te creëren
  • Openheid: nodig hen mee uit bij de risico assessments
  • Creëer psychologische veiligheid tussen organisatie en maatschappij: het belang van ‘akkoord’ zijn.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen.

De basisprincipes van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) kunnen worden samengevat in de Triple P-bottom line: people, planet en profit.

People: Dit betreft mensenrechten, arbeidsomstandigheden (dit gaat over werkomstandigheden, lonen en arbeidsvoorwaarden) en sociale impact door ook te investeren in de lokale gemeenschap.

Planet: Dit betreft vooreerst het milieu door energie te besparen, (chemisch) afval te verminderen en duurzaam te werken. Daarnaast is er een nadruk op de klimaatverandering en het nemen van acties om o.a. uw CO2-uitstoot te verminderen. Een derde aandachtspunt hier is de biodiversiteit.

Profit: Dit betreft in de eerste plaats waarvoor men een onderneming vaak opstart: economische meerwaarde voor alle betrokkenen. Daarbij moet men transparant zijn over die financiën maar ook over de bedrijfsvoering. Tenslotte draagt ook een goede governance bij aan de profijtelijkheid op lange termijn.

Draagvlak meten alvorens te creëren

Om draagvlak te meten bestaan o.a. volgende methodes:

  1. Bij enquêtes bepaal je eerst wie je wilt bevragen uit de omgeving. Daaruit bepaal je een subdoelgroep. Daarmee stel je een formulier op met open en gesloten vragen over de mening van de doelgroep over de relevante aspecten van de onderneming. Nadien analyseer de antwoorden om hen te begrijpen, wat ze belangrijk vinden vindt en waar ze zich zorgen over maken.
  2. In interviews kies je sleutelpersonen uit de doelgroep om te interviewen. Je stelt meer diepgaande open vragen om hun motivatie en perspectieven te begrijpen. Nadien zoek je patronen en thema’s in de resultaten van de gesprekken.
  3. In focusgroepen breng je een kleine groep mensen uit de doelgroep samen om te discussiëren over de onderneming. Analyseer nadien de discussie om te begrijpen wat de groep waardeert en waar ze bezorgd over is.
  4. Op sociale media heb je een algemene analyse om te zien wat er wordt gezegd over de onderneming. Daarbij kan men daarna focussen op een sentimentanalyse en een thema-analyse:wat houdt de doelgroep in de online discussies bezig.
  5. Tenslotte is er de observatie van de doelgroep in haar natuurlijke omgeving. Daarbij analyseer je de behoeften en verwachtingen.

Om dan draagvlak te creëren heb je nood aan communicatie om de doelgroep correct te informeren over de onderneming, haar plannen en waarden, de gestelde win-win etc. Idealiter betrek je medewerkers uit de doelgroep om hen in te zetten bij de ontwikkeling van de onderneming. Je zorgt dat de communicatie many-to-many is door actief te luisteren naar hun zorgen en ideeën. Door medewerkers uit de doelgroep te betrekken bevorder je de samenwerking ermee door gemeenschappelijke doelen te creëren.

Op die manieren creëer je een duurzame relatie met je stakeholders.

Openheid: nodig hen mee uit bij de risico assessments

Het is een absolute verplichting om vooraf na te gaan of er regels van de lokale, regionale of nationale overheid zijn om de stakeholders te betrekken in enige vorm van risico assessment. Als dat mag betrek je ze best vroegtijdig in het proces. Op die manier geef je ze eigenaarschap bij hun input in de risicoanalyse en de keuze van (een aantal van de) maatregelen. Zorg daarbij steeds voor een transparante en open communicatie. Zeg het hen ook als er iets van maatregelen niet weerhouden werd, en waarom. Ook op die manier neem je de feedback van stakeholders serieus.

Er zijn meerdere manieren die je kan gebruiken om met hen in gesprek te gaan: informatieavonden met communicatie van beide partijen naar beide partijen geven kans op het stellen van vragen en voor een gezond dispuut. Voer geen discussie, wel een dispuut.

Een tweede vorm zijn workshops als je hen wil betrekken bij de identificatie van risico’s en de ontwikkeling van maatregelen. Dit is een intensere werkvorm dan de eerste waarbij je het voorbereidend werk al deed.

Een nog meer doorgedreven vorm zijn interviews met sleutelpersonen uit de omgeving om hun meningen te kennen over wat de risico’s zijn en de maatregelen die de organisatie zou kunnen nemen.

Afstandelijker is de online enquête om stakeholders te bevragen.

Sociale media gebruik je nadien om stakeholders te informeren over het nieuwe proces en de risico’s. Of je kan er polls maken en vragen stellen. Zorg dat je altijd de vragen van stakeholders beantwoordt.

Creëer psychologische veiligheid tussen organisatie en maatschappij: het belang van ‘akkoord’ zijn.

Wees transparant en open over de risico’s. Deel daartoe alle relevante informatie. Communiceer waarom de initiatieven nodig zijn en wat de mogelijke gevolgen zijn waarvoor de organisatie maatregelen neemt. Maak de informatie toegankelijk voor iedereen en hou haar gemakkelijk begrijpelijk.

Ga een dialoog aan met een dispuut, niet met een discussie. Luister daarbij naar de zorgen van de maatschappij. Neem hen serieus en pas de maatregelen aan waar nodig. Houd de deur open voor vervolggesprekken bijvoorbeeld wanneer de omstandigheden veranderen.

Creëer vertrouwen vanuit respect voor de waarden van de maatschappij. Daarbij hoort verantwoordelijkheid voor de impact van de maatregelen op de stakeholders. Wees dus eerlijk en betrouwbaar, walk the talk.

Werk samen met de maatschappij door naar gemeenschappelijke oplossingen te zoeken. Deel expertise uit in de twee richtingen: ook de maatschappij heeft expertise. Bouw relaties met de stakeholders, omdat dit mogelijke tussenkomst van actiegroepen voorkomt.

Blijf bijleren over de nieuwste ontwikkelingen met betrekking tot risico’s. Evalueer de maatregelen en pas ze aan waar nodig. Wees open voor feedback.

Voorbeelden

Technische maatregelen tegen straling

Toepassen van het proportionaliteitsbeginsel in het bepalen van technische maatregelen kan extreem zijn wanneer een bedreiging ten allen tijde moet voorkomen worden, zoals het stralingsgevaar vanwege een nucleaire centrale. In dit voorbeeld is er de combinatie met voorzichtigheid, omdat men wel weet welke enorme schade door kankers en geboorteafwijkingen straling kan hebben. Oorlogen met zelfs verarmd materiaal en nucleaire rampen met proeven met kernwapens in de jaren 60 en volgende hebben dit uitgewezen. Een belangrijk werk dat op vlak van gevaar van straling bij kernoorlogen geschreven werd was het boek ‘On Thermonuclear War’ van Herman Kahn.

Uit dit werk bleek dat een nucleaire oorlog, vanwege het stralingsgevaar voor vele duizenden jaren, schade zou aanrichten aan volgende generaties, indien die er nog zouden zijn. Ook aan degene die de wapens gebruikt zelf, doordat de nucleaire deeltjes kunnen verplaatsen over heel de wereld met de wind. Het was dus een ethische oplossing om geloof te hechten aan dit werk, waardoor tot nog toe geen nieuwe nucleaire oorlog werd gevoerd na WOII. Sommigen hamerden op het benutten van kansen door vrede, anderen niet.

Tylenol met Johnson & Johnson.

Het uitvoeren van een algehele recall van het product na klachten van vergiftigingen met dodelijke gevallen, was een rechtstreeks gevolg van het toepassen van de visie van Johnson & Johnson, waar in hun credo statement bovenaan stond dat hun eerste verplichting die was ten aanzien van de eindgebruiker van de medicatie. En die eindgebruiker werd bedreigd door een contaminatie van hun product. Totale recall was voor hen dus proportioneel als maatregel, ondanks de dure kosten die daaruit voortkwamen. Vermits niet geweten was hoe de gifstoffen in de potjes met medicatie kwamen, was het ook het enige voorzichtige om te doen.

Maar het was ook efficiënt en effectief, in die zin dat het snel gebeurde, en de overlijdens stopten.

Het bleek een ethisch juiste oplossing omdat nadien Johnson & Johnson het geloof van de eindgebruikers terug kon verwerven door het invoeren van een verpakking waarmee niet kon geknoeid worden: de strips waar de pillen uit genepen moesten worden.

Conclusie: Zijn deze criteria voor gezond verstand en ethisch handelen universeel?

De vraag is of dit alles geldig is in crisis naast geldigheid in ‘vredestijd’.

In crisistijd kan je meer niet dan wel tijd vrijmaken voor het bepalen van de meest optimale werkmethode. Toch blijven doorgaans wetten en vuistregels belangrijke randvoorwaarden waar men niet gemakkelijk van afstapt.

Indien men echter merkt dat de wetten en vuistregels niet meer gelden, gebeurt er een abrupte confrontatie met een nieuwe realiteit, die op het moment van crisis nog in volle vorming is. Het is dan zaak om vast te houden aan universele principes om nieuwe wetten en vuistregels te creëren.

Een vuistregel kan zijn ‘gebruik in oorlog geen wapens die zich tegen uzelf kunnen keren’ zoals door wereldwijde verspreiding van de nucleaire neerslag. Dit bleek uit het boek van Herman Kahn.

Een vuistregel kan zijn ‘ga in crisistijd niet voor kortzichtig snel gewin, maar overweeg het beschermen van uw doelgroep door een totale recall van uw product.’ Dit bleek uit het geval van Johnson & Johnson in de case met Tylenol.

De principes hierboven besproken zijn in mijn opinie dus goede principes.

Manu Steens

Manu werkt bij de Vlaamse Overheid in risicomanagement en Business Continuity Management. Op deze website deelt hij zijn eigen mening over deze en aanverwante vakgebieden.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Recent Posts