Auteur: Manu Steens
In deze bijdrage geef ik mijn eigen mening, niet deze van enige organisatie.
Een vriendin zei me ooit “Advies heb ik niet nodig, dat heeft niemand mij te geven”. De reden achter die woorden was dat ze heel sterk het gevoel heeft dat “advies” als woord eigenlijk een verslavend effect heeft, dat de geadviseerde afhankelijk maakt van de adviseur. Later, volgens haar, zou zich dat wreken wanneer je niet meer zelfstandig kan denken noch handelen. Toch gebruik ik hier het woord advies omdat ik geen beter woord heb. Er zijn, naar mijn ervaring met crisissen, namelijk een aantal zaken waar je aandacht voor moet hebben.
Zaken om aandacht voor te hebben
Wees lief voor jezelf
When the going gets tough, the tough get going. Net daarom moet je aandacht hebben voor jezelf, en voor je geestelijke- en lichaamsverzorging. Zodat je jezelf niet voorbij loopt. Tijdens sommige crisissen, zoals tijdens de coronacrisis, begon ik zeer gemotiveerd te werken. Op drie maanden tijd spaarde ik bijna 1,5 maanden aan overuren bij elkaar. Het is dan ook niet alleen belangrijk dat je daarvan (een deel) recupereert tijdens en na de crisis, het is ook belangrijk dat je tussendoor even jezelf een halt toeroept. Dat je er een moment bent voor jezelf. Voor mijzelf was een scheerbeurt zo’n moment, soms ook een tas koffie. Voor een ander kan dat het lezen van de krant zijn bij een croissant. Bij een langdurige crisis is het belangrijk dat je leert om met momenten snel en effectief op een pauzeknop te drukken. Dat je de knop ook effectief omdraait.
Ken uw zaken
Niets is zo frustrerend als je een crisis moet afhandelen, en je de eindjes niet vindt waaraan je kan trekken om het probleem te ontrafelen. Jij bent de crisismanager. Jij moet NU handelen. Je staat in het midden van de arena en je moet aan alle touwtjes trekken in de juiste volgorde om tot een goed resultaat te komen. Om dat “gevecht” te overleven, moet je wapens hebben.
Maar wapens hebben is niet genoeg. Je met er vlot mee weten om te gaan. Ze moeten een verlengde zijn van jezelf. Zoals bij een auto besturen, mag je niet meer moeten nadenken “waar staat de rem?”. Remmen moet een automatisme zijn. Het inzetten van mensen en middelen eveneens. Daartoe moet je kunnen rekenen op je mensen en middelen. Maar je moet ze kennen: je moet weten waar zij voor staan, wat ze kunnen, wat je mag verwachten.
Wees een leider, een coach, een manager, een ondernemer,…
Maar bovenal, wees een mens. Crisismanagement is 90% communicatie, dus zorg dat je menselijk blijft. Communiceer van mens tot mens. Trap niet in de valkuil van blind bevelen geven, zonder oog voor het menselijke van jezelf en je medemens. Ja je mag verwachtingen hebben. Je moet bevelen geven. Ja je moet informatie vragen en ja er moet gehoorzaamd worden. En toch, neen, mensen zijn geen machines. Een knipoog, een schouderklopje, een alstublieft op tijd en stond kunnen soms wonderen doen. Laat iedereen in diens waardigheid.
“Dress for the occasion”
Sommige mensen denken dat werk officieel is, en daarom een kostuum vereist. In sommige functies is dat wellicht waar. Een CEO die rapport moet uitbrengen van de situatie bij het bestuur doet misschien best een pak aan met das. Een woordvoerder die verschijnt voor de pers wellicht ook. Toch is mijn advies op dit vlak: kleed je zodanig dat jij je er het best in voelt. Een crisisteam is geen peloton van het leger… Je hebt geen uniform nodig. Wees jezelf om optimaal te renderen, dus ook wat betreft je kledij.
Creëer een vooruitzicht op een beloning, en vier af en toe de gerealiseerde mijlpalen
Mensen zijn geen machines. Inpluggen gaat soms stroef, maar gewoon afzetten gaat al helemaal niet. Mensen hebben graag een woord van appreciatie tussendoor, maar ook een lichtpunt aan het einde van de tunnel. Voor crisismanagement is het van belang dat er in de loop van de strijd hier en daar een lichtpuntje wordt gecreëerd.
Bij Covid19 werd na enkele maanden al gesproken over wat we willen na de crisis. Voor onze teams was er een unanieme wens uit de bus gevallen: een BBQ op het einde van de rit. Tussendoor werden we na een jaar verwend met een maaltijd door een chef-kok. Het moet daarom dus niet altijd super-de-luxe te zijn. Het belangrijke is dat de teamleden samen ook kunnen genieten. Want een crisis schept ook een band tussen mensen die verder gaat dan die van het werk. Een crisis schept een gemeenschappelijke vijand. En dat creëert een “broeder- en zusterschap”. Vanaf dat moment geldt “The blood of the convent is thicker than the water of the womb”. Er ontstaat een “wij”-gevoel. De waarde daarvan is onschatbaar.
Let op je voeding en beweeg
Een goed humeur is van super groot belang om een gezonde ziel in een gezond lichaam te houden. Daartoe zijn voeding en beweging belangrijke factoren. Je bent wat je eet en beweging maakt geluk hormonen vrij in de hersenen, die nodig zijn voor de psychische energie. Vezels zijn belangrijk omdat het gemoed van de ziel en de vlotheid van de vertering steeds sterk samengaan.
Zorg dat je jezelf kent
Ga op zoek naar jezelf voordat je een crisis moet aanpakken. Waarvan hou je? Wat maakt je gelukkig? Waarvan krijg je energie? Op welk moment van de dag heb je gewoonlijk je goede ideeën? De mens is een gewoontedier. Zoek daarom steeds dergelijke momenten op wanneer de situatie moeilijk wordt. Ga bij jezelf na of je jezelf niet dreigt voorbij te lopen. Aan een burn-out in het midden van een crisis heeft niemand iets. Het heeft geen toegevoegde waarde en het verzwakt je team, doordat jouw expertise nu niet meer of minder aanwezig is. Zorg daarom dat je goed beseft of je in balans bent, zo niet, doe er dan onmiddellijk iets aan. Verken jezelf in vredestijd. Ken uw limieten.
Radicaal is niet verkeerd
Ga voor de oplossing. Onverwijld en onstopbaar. Kies voor de beste oplossing, en wees niet bang om offers te brengen. Soms zijn situaties eenvoudig. Bij een brand moet je blussen. Je moet niet twijfelen, of je wel het juiste ding doet met dat blussen, want ofwel ziet alles wit, ofwel ziet alles zwart. Hoewel ik geloof in de waarden van Daniel Kahneman (auteur van ‘Thinking fast and slow’) ben ik er van overtuigd dat ook snelheid van denken van belang is in een crisis.
Maar om dat zinvol te kunnen doen, moet dit ‘snel denken’ getraind worden. Daartoe dient naast het maken van oefeningen met snel denken ook veel ‘traag denken’. Dat traag denken is ideaal om plannen te maken op voorhand, omdat het je op dat moment toestaat om radicaal door te denken op hypothetische situaties. Elke mogelijke wending van het plan te verkennen en tot op het bot te onderzoeken. En daartoe moet je blijven plannen maken. Daarbij mag je gaan tot op het niveau waarvan je zelf denkt of het nog wel realistisch is, en dan moet je nog een stapje verder durven gaan. Tot op het bot. Alleen oefenen baart kunst, ook in het denken. Hou het niet bij een worst case scenario. Maak er vele.
Blijf lachen !
Humor is niet evident in een crisis. Toch is het absoluut noodzakelijk om (desnoods zwarte) humor te hebben wanneer het ongeluk de organisatie of mensen treft. Dat klinkt asociaal, en dat is het ook. Maar humor en de lach zijn de beste wapens om tegen een nieuwe crisis aan te gaan en er tegen aan te blijven gaan.
In Afrika zijn er stammen van mensen die, wanneer een ramp de stam treft, zich verzamelen en om hun miserie beginnen te lachen. Zij hebben de ervaring dat de ramp dan opeens veel kleiner en meer behapbaar lijkt. En ze kweken zo de moed bij elkaar om er tegen aan te gaan. Lachen is dus ook in een crisis gezond ! Een tip die hierbij niet misplaatst is, is om de vergaderingen voor te bereiden met een presentatietool, en om daarin bij de eerste en de laatste slide een foto of tekening te plaatsen die de ernst met een knipoog weergeeft. Het gevaar bestaat echter dat er overdreven wordt. Daarvoor moet men opletten.
De vier wetten van Antifragiel
Ook tijdens een crisis neemt men maatregels, die men moet afwegen op nodig en voldoende. Strikt genomen zijn er volgende vier criteria op maatregels van toepassing: ze moeten
- proportioneel zijn,
- voorzichtig zijn,
- effectief zijn,
- efficiënt zijn.
Maar deze vier regels worden pas van toepassing wanneer men de kwaliteit van een maatregel wil beschouwen. Er zijn ook vier interpreteerbare regels die tot de creatie van een maatregel bijdragen:
- doe uzelf geen kwaad,
- doe een ander geen kwaad,
- maak niets stuk,
- indien het niet tegen deze eerste drie regels in gaat, grijp dan uw kansen.
Deze regels zijn te interpreteren naargelang de situatie, omdat de belangrijkste crisissen op een statistische manier mensen treft, en dat er soms op een statistische manier moet ingegrepen worden. Dat is de last die een crisismanager met zich meedraagt.