| In een recent bericht op LinkedIn schreef de geachte Dr. Fayadh Alenezi: “Mensen luisteren naar wat we zeggen over onzekerheid, druk en verandering, maar ze letten nog beter op hoe we ons gedragen als we het zelf meemaken.” Dus hier wil ik vermelden dat er mensen zijn met een verschil in psychologie. Sommige mensen voelen zich down als het misgaat, anderen reageren vol adrenaline. Wat ik als leider zou doen, is iemand laten spreken vanuit dat laatste type. De kansen zijn kleiner op een slecht effect als er iets misgaat. En daarom zou ik het ook mogelijk maken om een andere hiërarchie te creëren voor crisissituaties dan wanneer alles vrij soepel lijkt te verlopen zoals in business as usual… Dus: de leider moet niet alleen zijn mensen kennen in business as usual, maar ook hun psychologie als het heel erg misgaat. | In deze tekst schrijf ik mijn eigen mening, niet die van een organisatie |
Auteur: Manu Steens
Inhoudsopgave
In een crisis
In een crisis is er veel onzekerheid, druk en verandering. Vaak willen sommige mensen gewoon verteld worden wat ze moeten doen als het om actie gaat. Anderen weten gewoon wat ze moeten doen en doen het. Weer anderen raken in paniek. Vecht, vlucht, bevriezen is aanwezig.
Dan moet de crisisleider weten wie hij kan vertrouwen, wie hij moet aansturen, wie hij moet ontdooien. En weten welke woorden hij moet gebruiken om mensen gemotiveerd te houden.
Deze situatie komt de laatste tijd steeds vaker voor, en het is daarom dringend dat de managers eerlijk zijn tegenover zichzelf: zelfs als ze briljant zijn in de goede zaken, zijn ze dan net zo briljant in ‘war time’ als het misgaat? Hebben ze het in zich om kalm en helder te denken? Is er iemand in hun team die zo is?
Waar moet je op letten
Je moet op zoek gaan naar veerkrachtige mensen.
Zoals politici die op hun leger kunnen vertrouwen om oorlog te voeren.
En het leger, die bereiden zich normaal constant voor. Daarin is een gezegde dat soldaten dit niet voor hun leiders doen, ze doen het ook niet voor het geld, maar voor de man of vrouw naast hen. Degene aan hun kant. Om elkaar dekking te geven. Dit heet ‘Small unit cohesion‘.
Het is dus essentieel dat de teamleider naast de teamleden staat. Voor kleine teams in hun team, voor grotere teams in het centrum.
En samen met hen traint. Omdat ze hem constant in de gaten houden en naar zijn sterke en zwakke punten kijken. Ze zullen naar zijn woorden luisteren en naar zijn gedrag kijken. Het is daarom belangrijk dat de teamleider in een crisis de adrenaline krijgt om de crisis op te lossen in plaats van zich te verliezen. En daarom is het van groot belang dat de teamleider in vredestijd zijn/haar mensen al kent. En ook dat hij/zij eerlijk is tegenover zichzelf, om te weten of hij zo’n crisisoplosser is of, zo niet, wie in zijn team een betere keuze kan zijn om het team door een verlammende situatie te leiden.
Waar je op moet letten en hoe je ernaar moet zoeken
Men kan de veerkracht van een persoon vanuit verschillende invalshoeken bekijken.
Kijk wat hij/zij thuis doet: is hij/zij voorbereid op een individuele crisis. Dit wijst op een mindset.
Hoe robuust is hij/zij psychologisch? Stellen mensen hem/haar moeilijke vragen in moeilijke situaties?
Hoe is zijn/haar positie binnen het team? Is hij/zij een formeel geplaatste leider of een informele volwassen leider?
En heeft hij/zij eerder problemen opgelost? Hoe deed hij/zij dat? Heeft hij/zij het daarna als een moeilijke situatie herkend, of heeft hij/zij geleerd het te zien als iets dat het leven hem/haar had toegeworpen en dat geen probleem meer is?
Hoe zo een team te creëren
Je moet veerkracht opbouwen bij elk lid van je team.
Regelmatige trainingen zijn hier nuttig. Leer ze problemen te zien. Kijk wie adrenaline krijgt, wie wegduikt, naar wie wordt opgekeken.
Naar mijn mening is de beste manier om dit te doen een crisisoefening die vermomd is als teambuilding.
Doe dus niet alleen crisisoefeningen met de CMT, zorg ook dat je crisisoefeningen voor elk team hebt om op elkaar te vertrouwen. Om dekking te geven aan je collega. Om te vertrouwen op de steun van degene naast je.
Immers, ‘the proof of the pudding is in the eating …’.