Continuïteit bekijkt men vaak in het kader van een organisatie. Het garandeert tot op zekere hoogte processen, diensten en leveringen aan klanten. Maar wat met projecten?
| Continuïteit focust op het garanderen van het blijven functioneren van een organisatie op een vooraf bepaald niveau. Ook projecten zijn belangrijk voor organisaties. Resilience in project management vraagt daar dus aandacht. Maar is dat dan met continuïteit? | In deze bijdrage geef ik mijn eigen mening, niet die van enige organisatie. |
Wat is continuïteit in project management?
Hoe is continuïteit in project management te definiëren? Niet? Is het een geest achternazitten? Een project is intern of extern. Een externe projectfirma doet projecten als business, zoals een ander producten oplevert. Daar herleidt de continuïteit zich tot BCM voor de organisatie-eigen project-ondersteunende processen. Interne projecten, zijn vaak eenmalig en herhaal je niet zomaar, of toch?
Inhoud
De vraag in voorbeelden.
Neem als voorbeeld het bouwen van een moderne productiefaciliteit. Als dat in de farmaceutische sector gebeurt, kan dit een jaar of meer in beslag nemen. Maar met de snelle en disruptieve innovaties die er gebeuren in de technische wereld, is dit niet zomaar voor herhaling vatbaar. Daarom, als je resilient wil werken bij projecten, herleidt resilience zich tot operationeel project risico management met ondersteuning van enterprise risk management. Zelfs voor het eigenlijke managen van strategische projecten.
Neem als tweede voorbeeld een logistieke faciliteit, terug in de farmaceutische sector. Daar is het technische niveau een veel kleinere uitdaging en kan er meer gesproken worden van ‘een tweede keer hetzelfde project’. Is die tweede keer dan onderhevig aan continuïteit of blijft het een project met operationeel project risico management en met ondersteuning van enterprise risk management?
Waarin zitten de verschillen en gelijkenissen met de gebruikelijke visie op BCM?
Risicobeheer van projecten is gekend, wat kan Continuïteit daar nog aan toevoegen?
Kan continuïteit management in project management bruikbaar zijn? Bijvoorbeeld voor langlopende projecten of in projectfirma’s, waar mensen projecten bijna procesmatig afhandelen?
Het project risicomanagement zal vooral steunen op zeer operationele resiliencewerking, waar de focus van vraagstellingen van een auditeur kan liggen op de volgende rubrieken:
- Herkennen van problemen in het project
- Definiëren van de herkende problemen in alle aspecten van het project
- Het meten en de meetbaarheid van de problemen in het project
- Grondige analyse van de problemen in het project
- Het aanbrengen van verbeteringen in het project
- Het houden van de controle in het project
- Het aanhouden / volhouden / verderzetten van resilience in het project
Hiervoor geef ik per rubriek een aantal mogelijke vragen (Geïnspireerd op ‘Operational continuity, 3° Edition – Practical Tools For Self-Assessment’ ISBN 9780655330035)
| Herkennen | ||
| Voorbeeld | Bespreking | Hoort thuis bij? |
| Hoe belangrijk is het als sponsor, klant of management om doelen, doelstellingen te halen? | Dit behoort bij het algemeen management, waar die Enterprise Risk Management aanreikt ten behoeve van resilience | ERM / Business As Usual (BAU) |
| Met welke problemen wordt u geconfronteerd en hoe denkt u dat Operationele Continuïteit deze obstakels zal omzeilen? | In een project wordt dit ondervangen door de stap Risico Identificatie van Operationeel Risico Management | ORM |
| Zijn kritieke operaties en bedrijfsfuncties geïdentificeerd? | Hierover denkt men tijdens een goed project risico management (PRM) na, tijdens de aanstelling van de mensen, vanuit het ERM-gebeuren. | ERM / PRM |
| Definiëren | ||
| Voorbeeld | Bespreking | Hoort thuis bij? |
| Zijn er verschillende klantsegmenten? | Klantsegmenten moeten gekend zijn in de business, ten behoeve van het monitoren ervan om hun noden te kennen, om relevante business te blijven voeren. | BAU |
| Is iedereen in het team, inclusief de teamleiders, goed opgeleid? | Opleiding, en een tekort daaraan, kan een issue zijn. Daaraan wordt gedacht tijdens operationeel risico management voor men aan het project start. | ORM |
| Zijn stakeholderprocessen in kaart gebracht? | Dit gebeurt zowel in de reguliere Business werking (BAU) ten behoeve van BCM eens het project uitgeeft op een proces, waar het project op steunt, als bij de ERM. Ten behoeve van het project kan een aanvullende studie nodig zijn door het specifieke Project Risico Management | BAU / ERM / PRM |
| Meten | ||
| Voorbeeld | Bespreking | Hoort thuis bij? |
| Hoe verbetert het toevoegen van dreigings- en situatieanalyse de operationele efficiëntie? | Deze vraag kan beantwoord worden door zowel het RM-deel in de BCM van BAU, ERM als het risicobeheer van het project. Maar indien het project niet als doel heeft om een bestaand proces te verbeteren, hoort BCM er niet zomaar bij. | BAU / ERM / PRM |
| Zijn de belangrijkste maatregelen geïdentificeerd en overeengekomen? | Dit is een vraag voor alle takken van resilience werking, en wordt ondervangen door PRM | PRM |
| Wat zijn de toekomstige kosten voor exploitatie en onderhoud? | Dit is een financiële vraag, die naar de toekomst kijkt, waarover de C-Suite zich moet buigen. Het is een normale Business vraag die van toepassing gemaakt wordt op het proces dat na het project komt. Het is dus niet zomaar een vraag aan het project. | BAU |
| Analyse | ||
| Voorbeeld | Bespreking | Hoort thuis bij? |
| Heeft u de informatie die nodig is om uw project voort te zetten? | Deze vraag moet de projectleider zich continu afvragen. | PRM |
| Welke activiteiten in het project werden minder efficiënt, frustrerender of bijna onmogelijk? | Dit behoort bij het doorlopende project management, waarbij een opname van cases in incident management van het project thuishoort. | PRM |
| Zijn veranderingen goed/voldoende geanalyseerd op effect? | Als die vraag relevant is, werden de doelstellingen van het project gewijzigd. Daarbij gebruikt men project risicomanagement om de impacts te bestuderen. | PRM |
| Verbeteringen | ||
| Voorbeeld | Bespreking | Hoort thuis bij? |
| Waar lopen de activiteiten het meeste risico? | Dit is een typische stap van risico-assessment en evaluatie voordat het risico geprioriteerd wordt. | PRM |
| Welke bijbehorende veranderingen zijn nodig om ervoor te zorgen dat de oplossing succesvol is? | Dit is een typische stap van het zoeken en implementeren van maatregelen nadat er op basis van prioriteit beslist werd om een strategie van aanpak te kiezen. | PRM |
| Welke opportuniteiten om risico- en bedrijfsvoering beter op elkaar af te stemmen liggen voor de hand? | Hiertoe behoort het ‘laaghangend fruit’ waarover teamleiders het soms hebben, wanneer een taak wordt opgedragen. Dit kan project-eigen zijn, bij BAU behoren indien er een kruisbestuiving is buiten het project | BAU / PRM |
| Controle | ||
| Voorbeeld | Bespreking | Hoort thuis bij? |
| Hoe zien de rampenplannen eruit? | Deze vraag kan voorgelegd worden aan externe uitvoerders van projecten. Dit behoort bij hun resiliencewerking, mogelijks bij hun BCM indien hun bijdrage aan het project voor hen routinewerk is. De vraag wordt gesteld voordat een leverancier wordt goedgekeurd. Verder, voor een intern project, bekijkt de projectleider dit stuk met hulp van de CRO en BC Mngr. | PRM / BCM van BAU |
| Is er een formeel, schriftelijk noodplan? | Een noodplan specifiek voor een project zal o.a. moeten bepalen hoe het zit met de risico-appetijt en hoe het project zich verhoudt ten aanzien van de risico-capaciteit van de organisatie. | ERM |
| Kan het gehele rampenplanningsproject of delen van het project effectief worden uitbesteed? | Dit is een vraag voordat er met het project wordt gestart. Daartoe neemt de C-Suite een beslissing met een holistische blik op het project. | BAU |
| Verderzetten | ||
| Voorbeeld | Bespreking | Hoort thuis bij? |
| Dekt het veerkracht- en continuïteitsprogramma van de leverancier de goederen en diensten die door uw organisatie worden gebruikt? | Deze vraag hoort terecht bij het BCM van elke leverancier, maar het antwoord voor het project geeft een invulling aan een risico voor het project risico management. Al is hier enige twijfel of het een continuïteitskwestie is. Door deze vraag op voorhand te beantwoorden, dekt de projectleider zich in tegen verschuivingen van de deadlines, en tegen het moeten wijzigen van de planning. | PRM |
| Welke boekhoudkundige veronderstelling gaat ervan uit dat een onderneming lang genoeg zal blijven bestaan om haar bestaande doelstellingen en verplichtingen na te komen? | Dit is een vraag voor de Chief Financial Officer, niet zomaar voor de projectleider. Dus het hoort bij BAU. Maar de vraag kan ook gesteld worden ten aanzien van leveranciers. Daartoe worden bij het opstellen van het contract de nodige financiële gezondheidsvragen gesteld. | BAU |
| Welke tastbare stappen kunnen organisaties zetten om ervoor te zorgen dat kritieke activiteiten van het project functioneel blijven tijdens een crisis? | Bij een kritiek project kan men bijvoorbeeld lijsten aanleggen van personen die sleutelrollen kunnen invullen (PRM), en men kan een beroep doen op de uitwerking van het ICT Continuïteit Management en het BCM voor de BAU om zich te verzekeren dat de ondersteunende processen ook ten dienste staan van het project. Maar dit op zich is algemeen BCM, niet project-specifieke continuïteit. | PRM/ ICT Continuïteit en BCM voor BAU |
Conclusie
Een vorm van Continuïteit Management in projecten kan steunen op BCM in de organisatie, zoals voor HRM (en dus BAU). Per slot van rekening gaat een pandemie net zo op een project inhakken als op een proces.
Het doel van resilience in project management is om de deliverables te halen en de milestones te realiseren.
Waar risicomanagement dit doet door naar bedreigingen te kijken op zowel kans en impact van bedreigingen en opportuniteiten, eigen aan de projectactiviteiten, kan BCM dit doen door te kijken naar langlopende processen van de organisatie. Processen kunnen gebruikt worden in projecten, zoals ICT, als ondersteuning. Maar in wezen gaat het in projecten doorgaans om eenmalige activiteiten
De grote resilience bijdrage voor de organisatie gaat dan liggen in het risico management van projecten en niet zozeer in herstelplannen van hardware en software, gebouwen enz., daarvoor steunt het projectmanagement dan op het bredere BCM kader voor de BAU van de organisatie.
Het lijkt er dus sterk op dat een begrip als project-continuïteit management voor project management niet gedefinieerd kan worden en dat resilience werking van projecten zich herleidt tot risicomanagement.
Vraag aan de lezer
Mogelijk is mijn visie eenzijdig, doordat het zich enkel baseert op mijn persoonlijke ervaringen. Zijn er jullie andere meningen toegedaan?