| ‘Wat betekent disaster recovery voor wie?’ Dat is de leidende vraag om te bepalen welke herstelplannen men moet maken als onderdeel van een overkoepelend BCP. Vaak, wanneer ik lees over BCM waar een BCP een van de deliverables is, stelt men dat er een aantal herstelplannen moet fabriceren. Dat is juist. Wat men dan vaak doet in de gespecialiseerde literatuur is een lijst geven met titels van documenten. Die dienen als voorbeeld van wat men zoal aan herstelplannen kan maken. En dat is volgens mij een stap te snel. Niet dat het verkeerd is om een aantal ideeën te geven van mogelijkheden maar er hoort een gestructureerde aanpak bij. En bij die gestructureerde aanpak hoort een “lead question”. En die vraag is dus ‘Wat betekent disaster recovery voor wie?’ | In deze bijdrage geef ik mijn eigen mening, niet die van enige organisatie. |
Auteur: Manu Steens
Ervaringen van BC managers
In de meeste ervaringen van BC managers die ik lees in gespecialiseerde sociale media is Disaster Recovery beperkt tot het uitwerken van een BCP en een aantal herstelplannen. Om te bepalen welke herstelplannen men nodig denkt te hebben, leest men gretig de lijstjes van collega’s die titels en onderwerpen geven. Maar dat is nooit een exhaustieve lijst. Daarnaast zijn niet alle titels van en onderwerpen voor herstelplannen voor elke organisatie van toepassing. Bovendien zijn de meeste van die herstelplannen niet alleen door de BC Manager te schrijven.
Beter dan het afschuimen van lijstjes van titels of onderwerpen voor herstelplannen is imho het volgen van een procedure om de relevante herstelplannen te identificeren, inclusief hun medeauteurs.
De procedure en de “Lead Question“
De procedure bestaat uit niets anders dan de vraag ‘wat is disaster recovery voor wie?’ grondig te onderzoeken en beantwoorden.
De ‘wat’ is niet het beginpunt daarbij maar wel de ‘wie’.
Voor de ‘wie’ ga je het organigram na van de organisatie, met de functies en de bijhorende namen.
Elk van die functietitels, heeft een opdracht waar de persoon belang aan hecht in opdracht van de organisatie. Die opdrachten geven aanleiding voor het invullen van de ‘wat’ in de “lead question”. En soms behoort die ‘wat’ tot de interessesfeer van meerdere functies.
Een voorbeeld : Een multinational
Mogelijke organisatieonderdelen van een multinational
Een organisatie die ik als voorbeeld wil nemen is een multinational, met productiehallen, R&D, ICT, logistiek, kantoren, dienst aankoop, drukkerij, dienst verkoop, HR, boekhouden, interne audit, parkings, bewaking etc. Voorbeelden van dergelijke multinationals bestaan in de farmaceutische sector, voedingssector etc.
Inzoomen op de facility manager
De Facility Manager van zo’n organisatie bijvoorbeeld heeft heel wat aan zijn hoofd: hij is verantwoordelijk voor het goed uitbouwen van de gebouwen en sites.
Het hebben van een herstelplan (herstel-portfolio eerder imho) voor zijn management domein is dus zeer belangrijk. Daarbij zal zijn plan afhangen van de noden en wensen van een hoop anderen.
De BC Manager die verantwoordelijk is voor het opstellen van het portfolio zal niet alleen moeten praten met de Facility Manager, maar ook met diens belanghebbenden. R&D zal andere noden hebben dan ICT, dan de productiehallen etc.
Zo bijvoorbeeld zal ICT locaties nodig hebben voor software ontwikkelaars, voor het plaatsen van hubs, voor het plaatsen van WiFi op de beste plaatsen, voor het hebben van een serverzaal die niet zomaar weggestoken is op een plaats waar waterschade gemakkelijk optreedt…
Voor dergelijke facility-gerelateerde zaken zal dus niet alleen de Facility Manager samen met de BC Manager moeten praten met de ICT manager. Er zal eveneens een verwijzing nodig zijn naar het Facility-herstelportfolio vanuit het ICT-herstelplan en vice versa.
Werken met een matrix
Om op die manier niemand over te slagen, maakt de BC Manager best een matrix van samenwerking in de herstelplannen. Daarbij maakt hij een tabel, met de lijst van belanghebbenden in de linker kolom, en in de top-rij.
In de cellen waar de belanghebbenden elkaar kruisen zet hij de punten waarin beide partijen hun herstelplannen van elkaar afhankelijk zijn. Er zijn twee cellen waar elk koppel samen voorkomt, naargelang welke zich in de top-rij bevindt en de andere in de linker kolom.
Elke cel beschrijft hoe de kolom-stakeholder het plan van de rij-stakeholder ondersteunt.
Zoiets kan er als volgt uit zien (niet limitatief voorbeeld – zonder details):
| ICT | HR | R&D | Logistiek | Financiën | Facilities | |
| ICT | ICT vereisten voor realisatie van HR herstel-plannen | ICT vereisten voor realisatie van R&D herstel-plannen | Vereisten voor ICT benodigdheden voor uitvoeren herstelplannen van Logistiek | ICT vereisten voor realisatie van financiën herstelplannen | ICT vereisten voor realisatie van Facilities herstel-plannen | |
| HR | Benodigd personeel voor het uitvoeren van ICT-herstelplannen | HR vereisten voor realisatie van R&D herstel-plannen | Benodigd personeel voor uitvoeren van herstelplannen | HR vereisten voor realisatie van financiën herstelplannen | Benodigd personeel voor uitvoeren van herstel-plannen | |
| R&D | ||||||
| Logis-tiek | Logistieke vereisten voor realisatie van ICT herstelplannen | Logistieke vereisten voor realisatie van HR herstel-plannen | Logistieke vereisten voor realisatie van R&D herstel-plannen | Logistieke vereisten voor realisatie van herstelplannen Financiën | Logistieke vereisten voor realisatie van herstel-plannen Facilities | |
| Finan-ciën | Benodigd noodbudget voor realisatie van herstelplannen ICT | Benodigd noodbudget voor realisatie van HR herstel-plannen | Benodigd noodbudget voor realisatie van R&D herstel-plannen | Benodigd noodbudget voor realisatie van herstelplannen logistiek | Benodigd noodbudget voor realisatie van herstel-plannen facilities | |
| Facili-ties | Locatie voor WiFi; Locatie voor serverroom; Vereisten voor ontwikkel-lokalen na herstel | Locatie vereisten voor HR-personeel bij realisatie herstel-plannen | Vereisten voor laboratoria, vereisten voor research-locaties | Locatievereisten voor realisatie van logistiek herstelplannen | Locatievereisten voor realisatie van financiën herstelplannen |
Conclusies
Het werken met zo’n tabel als methode heeft een dubbel voordeel:
1° Het geeft een lijst van de actoren die de herstelplannen nodig hebben.
2° Het geeft aan wie de belanghebbenden zijn in wiens herstelplannen.
Daarmee kunnen genuanceerde aandachtspunten aangebracht worden door de logische volgorde van de herstelactiviteiten overkoepelend te organiseren eens die activiteiten allemaal gekend zijn.
Dit doe je door iedereen met iedereen te laten praten. Het is dan eenvoudiger om de herstelactiviteiten in een optimale volgorde te laten plaatsgrijpen voor elk van de belanghebbenden. Dit verhoogt de kwaliteit van het BCM proces.
Hiermee hoop ik te hebben aangetoond dat de herstelplannen kunnen verschillen tussen organisaties (ook binnen dezelfde sector) om twee redenen:
- De aard van de businesspraktijken;
- De structuur aangebracht aan de businesspraktijken in de structuur van de organisatie, met inbegrip van ondersteunende processen en het organigram.
En dus is het duidelijk dat simpelweg cherry-picking van types van herstelplannen niet de beste methode is om met herstelplannen te beginnen. Deze manier geeft meer kans op volledigheid. Door zo te vragen wie betrokken is, met in het achterhoofd de vraag ‘Wat betekent disaster recovery voor wie?’.