Vormgeven aan systeem-1 denken – Wat is belangrijk

Enige dagen geleden sprak ik uitgebreid met mijn vriend Prof. Fayadh Alenezi PhD over risicobeheer. Een van de onderwerpen die werden aangehaald was het belang van systeem 2 denken in relatie tot risicobeheer. Dit leidde voor mij tot de vraag “Vormgeven aan systeem 1-denken – Wat is belangrijk ?”

In deze bijdrage geef ik mijn eigen mening, niet die van enige organisatie.

Auteur: Manu Steens

Wat zijn systeem-1 denken en systeem-2 denken

De begrippen ‘systeem-1 denken’ en ‘systeem-2 denken’ zijn wereldberoemd geworden door het boek van Daniel Kahneman ‘Thinking fast and slow’. Toch dringt het belang van deze psychologische ontdekking onvoldoende door.

Ik ga uit van volgende omschrijvingen voor deze begrippen:

Systeem-1 denken is het ‘snelle denken’ dat vaak ingegeven wordt in zeer stressvolle situaties, waarbij men gebruik maakt van het reptielenbrein. Het gaat in minder stressvolle situaties vaak over ‘intuïtief denken’, dat vaak gepaard gaat met BIAS.

Dit denken werkte uitstekend in de prehistorie, waar het overleven vaak afhankelijk was van het hebben van snelle reflexen. Het kan geschikt zijn voor de aanpak van eenvoudige vraagstukken.

Systeem-2 denken is het ‘trage denken’ dat eigen is aan ratio. Het maakt gebruik van het tragere beredeneerd denken en is daarbij minder geschikt voor situaties waarin snel moet gehandeld worden.

Dit denken werkt prima voor veel van de complexere vraagstukken waar mensen zich voor geplaatst zien. Het maakt vaker gebruik van wetenschappelijke werkwijzen.

Beide denkwijzen kunnen geoefend worden om te verbeteren. En daarin ligt nu net een deel van de oplossing van het vraagstuk.

Vormgeven aan systeem-1 denken – Wat is belangrijk in ‘vredestijd’

Patroonherkenning

Het systeem-1 denken voor crisis management team (CMT) moet vorm gegeven worden omdat er anders te gemakkelijk fouten ontstaan in beslissingen. Dit gebeurt het eenvoudigst door patroonherkenning te creëren waar men flexibel mee leert omgaan. En dat kan minstens op de volgende vier manieren (wellicht is dit een niet-limitatieve lijst).

1. Door middel van crisisoefeningen met het CMT waarbij een aantal onvoorziene omstandigheden gesimuleerd worden. Hoe levendiger dit gebracht wordt, des te beter blijven het scenario en de aanpak van het probleem bij, en kan een patroon zich nestelen. Een voorwaarde is wel dat de lessons identified voldoende snel gerapporteerd worden én dat ze in lessons learned worden omgezet.
2. Door middel van het bediscuteren van noodplannen van risicobeheer voor specifieke situaties, zoals situaties die beschreven zijn in de nationale risico assessment van het land van de organisatie, met het CMT en de andere crisisteams worden niet alleen de noodplannen op punt gezet maar krijgen ook de bedreiging van het noodplan en de aanpak ervan de kans om zich te nestelen als een patroon.
3. Door het geven van presentaties in kleine groep over reële cases kunnen de Business Continuïteit Manager (BC Manager) en de risicobeheerder interessante gevallen aanhalen, met de bijhorende beste praktijken zoals die vermeld zijn in veel literatuur.
4. Door niet te werken met één ‘worst case scenario’ maar met meerdere ‘reasonable worst case scenario’s’ in het Bussiness Continuïteit Plan (BCP) -dossier met herstelplannen en noodplannen kan de BC Manager bijdragen aan patroonherkenning.

In elk van deze voorgestelde methoden om patroonherkenning te realiseren is het absoluut noodzakelijk dat het top management en de leden van de crisisteams zich echt interesseren aan de gebrachte cases. Het is absoluut noodzakelijk dat zij zich de cases eigen maken door deze aandachtig te bestuderen. Anders lukt het niet. ‘There is no such thing as a free lunch’. (Robert A. Heinlein)

Waarom voor patroonherkenning kiezen?

Patroonherkenning is een psychologisch fenomeen waarbij de getroffen persoon leert omgaan met stress en quasi-automatisch de juiste oplossing uitvoert die hij eerder heeft aangeleerd. Dit is de reden waarom een geoefende judoka meer kansen heeft in een straatgevecht dan een ongeoefend slachtoffer. Hij heeft technieken aangeleerd, en indien hij deze grondig oefende, werden dit reflexen die hij correct uitvoert in de gepaste situatie waarin hij zich bevindt.

Hetzelfde gebeurt bij een urgentiearts die al vele malen is uitgerukt, of al vele gevallen heeft behandeld. Hij ‘beseft’ zich de oplossing wanneer hij geconfronteerd wordt met een urgent geval.

Zo ook zal een getraind crisismanager minder denktijd nodig hebben wanneer hij zich grondig oefende in een groot aantal patronen. (Hierbij is een crisisoefening per jaar dus zo goed als geen crisisoefening.) Patroonherkenning is dus van belang in crisisbeheer.

Maar ook schuilt hierin een gevaar, namelijk teveel vertrouwen op de patronen en onvoldoende speuren naar de verschilpunten met de geleerde cases. Daartoe blijft het dus belangrijk om de uitspraak van Napoleon in gedachten te houden: ‘geen enkel plan overleeft het eerste contact met de vijand’. Patronen zijn dus naar mijn opinie goed voor wat in cynefin de ‘eenvoudige crisissen’ zijn. Maar patroonherkenning wordt dus minder geschikt van zodra de crisisoefeningen en crisissen complexer of zelfs chaotisch worden. Toch moeten ook dan de crisismanagers dan beslissingen nemen. En dan worden andere hulpmiddelen noodzakelijk. En ook daar moet de Chief Risk Officer (CRO) en zijn team bijspringen en ondersteuning bieden. Op dat moment moet men samen nadenken: de leden van het CMT, de CRO en de mensen die geoefend zijn in intelligence analysis: de ‘analisten’.

Het is onder andere op deze manier dat risicobeheer versie 2 zich kan doen gelden. Zowel in vredestijd als in oorlogstijd is het een van de nieuwere verantwoordelijkheden van de CRO om beslissingen van de top te ondersteunen met inzichtelijk en beredeneerd advies.

Vormgeven aan systeem-1 denken – Wat is belangrijk voor ‘oorlogstijd’

In ‘oorlogstijd’, dus bij een echte complexe of chaotische crisis, wordt het CMT zwaar mentaal belast. Dit kan ervoor zorgen dat men steeds meer systeem-1 denken begint toe te passen, wat een grotere kans op fouten meebrengt. Dan is het goed als men een aantal mensen heeft als back-up. De meeste crisisorganisaties hebben hieraan gedacht. Tevens is het dan goed om met meerdere ‘interparis’ crisismanagers samen te beslissen over een situatie onder leiding van de ‘primus interparis’ of bij meerderheid van stemmen. In dat laatste geval is men best met een oneven aantal. Maar ook dat kan onvoldoende zijn en kan het CMT nood hebben aan een adviesrol. Op dat moment is het goed als de crisisorganisatie iets heeft als crisisanalisten die zich bekwaamd hebben in diverse ‘intelligence analysis’ technieken.

Redeneren over een probleem met technieken en regels en vanuit wie je bent als analist

Probleem

Het probleem waarmee je tijdens het verloop van een crisis geconfronteerd wordt is het feit dat je als intelligence analist een constante inschatting moet maken van de nabije toekomst.

Daar waar de crisismanager de crisis van het ‘nu’ moet bekampen, is het de taak van de crisis intelligence analist om enige tijd vooruit te denken vanuit het gekende heden en het recente verleden. Daartoe maakt hij gebruik van het probleem op zich, technieken, regels, en zijn eigen ‘karakter’ of wie hij is.

Vier vragen op hoog niveau die bij elke probleemanalyse gesteld kunnen worden volgens Noel Hendrickson in zijn boek ‘Reasoning for intelligence analysts – a multidimensional approach of traits, techniques and targets’ zijn:

• Wat gebeurt er?
• Waarom gebeurt het?
• Wanneer en hoe kan het veranderen?
• Hoe kan de klant erop reageren?

Technieken

Een aantal technieken worden beschreven in  het boek ‘Structured Analytic Techniques for intelligence analysis’ van ‘Randolph H. Pherson en Richards J. Heuer Jr. en in het boek ‘Reasoning for intelligence analysts – a multidimensional approach of traits, techniques and targets’ van Noel Hendrickson. Daarbij is het nuttig om meerdere technieken samen te gebruiken, zoals beschreven in het boek ‘Psychology of Intelligence Analysis‘ van Richards J. Heuer Jr.

Enkele van mijn favoriete technieken zijn ‘Quadrant Hypothesis Generation’, ‘Analysis of Competing Hypotheses’, ‘Quadrant Crunching’ en ‘Forced Choice Method’.

Regels

Een aantal regels voor inlichtingenanalisten worden door Noel Hendrickson als volgt beschreven:

• Identificeer de relevante achtergrondgebeurtenissen
• Onderzoek mogelijke conclusies
• Verzin mogelijke alternatieven
• Interpreteer een bredere betekenis

Wie je bent

Hier wil ik de theorie vermelden beschreven in het boek ‘Reasoning for intelligence analysts – a multidimensional approach of traits, techniques and targets’ van Noel Hendrickson.

Daarin beschrijft hij twaalf ‘karaktertrekken’ die in balans moeten zijn om aan ‘ideal reasoning’ te kunnen doen. Het suggereert dat de Bias van mensen kan mee bepaald worden door een onbalans van het karakter op een of meerdere van deze twaalf eigenschappen.

De auteur deelt deze eigenschappen op in vier secundaire dimensies, die elk door drie tertiaire subdimensies worden gevat.

1. Intellectuele moed
   1. Nederigheid: balans tussen vertrouwen en onzekerheid
   1. Raadgevend: balans van neutraliteit versus belang van de reële wereld
   1. Nieuwsgierigheid: balans tussen breedte en diepte van gedachten
2. Intellectuele zelfcontrole
   1. Gevoeligheid: zicht op gelijkenissen versus verandering
   1. Efficiëntie: balans tussen grondigheid versus tijdigheid
   1. Beschrijvendheid: balans tussen kwaliteit en kwantiteit
3. Inzicht en scherpzinnigheid
   1. Reflexiviteit: balans tussen focus op jezelf en de ander
   1. Veelzijdigheid: balans tussen vooraf ingesteld en spontaneïteit
   1. Integratie: balans tussen ‘bottom up” en “top down”
4. Intellectuele eerlijkheid
   1. Realisme: ziet bedreigingen versus opportuniteiten
   1. Elegantie: balans tussen specificiteiten en simpliciteiten
   1. Mildheid (‘Charity’): balans tussen tegenkantingen en verfijningen

Conclusie

Door zichzelf regelmatig te evalueren op deze twaalf karaktertrekken kan een intelligence analist komen tot betere resultaten. Volgens andere bronnen doet de analist het analysewerk best niet alleen, omdat hij sowieso biased is, en dat door samen te werken, de analisten elkaar uitmiddelen. Maar vermits de praktische omstandigheden dikwijls vereisen dat een analist het werk alleen doet, is het systeem van deze twaalf karaktertrekken en de zelfcontrole daarop een nuttig hulpmiddel.

Een absolute noodzaak daarbij is dat de crisis intelligence analist zich voldoende in de technieken kan bekwamen. Dat maakt het tot een volwaardige opdracht, niet tot een opdracht ‘die je even doet’.