Processen of diensten outsourcen of niet – Wat zijn strategische risico’s die je moet overwegen ?

Auteur: Manu Steens

In dit artikel schrijf ik mijn eigen mening, niet dat van enige organisatie.

Context

De economisch-financiële conjunctuurgolven doen vaak neigen naar besparingen. Een van de methoden die men daarbij uitprobeert, is het uitbesteden van diensten. Naast het vraagteken of dit een besparing is, omdat men vaak ingrijpt met andere budgetten waardoor een kost weg verschoven wordt van de eigen personeelskost, zijn er enkele criteria die men best allemaal nagaat. Dit doet men voordat men beslist een taak uit te besteden op korte of langere termijn. Er zitten namelijk een aantal strategische risico’s aan verbonden.

Bezorgdheden over outsourcing

De bedenkingen zijn als volgt:

  • Is de dienst of het proces een kerncompetentie van de organisatie die men in-huis zou moeten houden, al lijkt het er op dat dit een nadelige kost is?
    Mijns inziens is voor veel organisaties sinds het informatietijdperk zijn intrede deed, ICT en alle aanverwante processen iets dat daaraan voldoet. Per slot van rekening mag men niet vergeten dat Vlaanderen steeds meer evolueert naar een kennismaatschappij. Kennis is één op één afhankelijk van informatie en informatiesystemen. ICT uitbesteden verzorgt een extra schakel in de risico-keten en vermindert de betrokkenheid van de ICT-ers met uw eigen business. Het feit dat er een contract is, betekent bijna steeds dat er lacunes zitten in de dienstverlening, waar men voor moet bijbetalen.
  • Is het echt minder duur om het proces uit te besteden, als men alle in-house en out-house levenscycluskosten in beschouwing neemt. Vaak immers blijft een organisatie opdraaien voor de risico’s verbonden aan het uitbestede proces. Men blijft dus ook moreel verplicht om wakker te
    blijven liggen van de risico’s verbonden aan het proces. Het uitbesteden van de dienst besteedt niet de aansprakelijkheid ervoor uit, zolang die in de naam van de eigen organisatie gebeurt. Een contract tussen beide partijen betekent verder niet dat de kwaliteit van de dienstverlening op hetzelfde niveau gegarandeerd is. Een andere onderneming onderschrijft immers vaak andere waarden. Een contract, als legaal bindmiddel, heeft te gemakkelijk achterdeurtjes.
  • Is het proces duurder om in-house uit te voeren, of kan het her-ontworpen worden om de kosten voldoende te doen dalen om zo tegemoet te komen aan de kost die men bespaart bij uitbesteding? Indien men dit kan herontwerpen maar niet doet, verliest men vaardigheden bij uitbesteding en
    de kansen om te verbeteren in het eigen vakgebied door kruisbestuivingen met aanverwante of andere diensten.
  • Is er een investering mee gemoeid om de dienst uit te besteden, en indien ja, kan deze kost gemakkelijk worden terugverdiend met de besparing? Omgekeerd, indien uitbesteding zou betekenen dat er uitrusting wordt geliquideerd, zou de opbrengst van verkoop dan iets betekenen
    bij de terugverdienste van de investering van uitbesteding? Dit is een louter financieel criterium. Indien hierover de CFO zich niet buigt, is het een gemiste kans of een onnodig risico dat men loopt, afhankelijk van de feiten post-uitbesteding.
  • Kan, indien de uitbesteding tegenvalt, de dienst vlot terug in-house betrokken worden in de toekomst? Zijn bijgevolg de (verloren) kennis en kunde gemakkelijk (terug) te verwerven? Met de huidige ‘war for talent’ is dit geen evidentie. Mensen die werden herplaatst, zullen het niet leuk vinden om vaak ad hoc van de ene job op de andere geplaatst te worden.
    Mensen die niet vast benoemd zijn, zullen inmiddels een ander werk gevonden hebben, misschien zelfs beter betaald. Indien insourcen niet meer lukt, heeft men van bij het begin een strategische fout begaan.
  • Heeft het management voldoende tijd om een transitie te voorzien om het uit te besteden, maar ook voldoende tijd om te voorzien om het terug in-house te betrekken als de uitbesteding tegenvalt? Want dergelijke operaties zijn geen laaghangend fruit en vergen inspanningen van het
    top-management. Het mag geen lichtvaardige beslissing zijn. Het topmanagement is immers verantwoordelijk voor het plukken van het hooghangend fruit, niet voor het plukken van het laaghangend fruit.
  • Zou het huren van uitrusting of het stellen van de vraag aan de verkoper van uitrusting voor deze dienst (zoals softwareleveranciers) een levenscyclus kunnen voorzien met een oplossing die doenbaar is, anders dan uitbesteding? Bijvoorbeeld door een AI te trainen om een dienst softwarematig te ondersteunen. Indien dit kan, zou dit dan een positieve invloed betekenen
    van innovatie en daarmee efficiëntie? Op korte termijn of enkel op lange termijn?
  • Wat als de contractor in faling gaat, ondanks ‘goede papieren’ bij het toekennen van de opdracht?

Conclusie

In mijn opinie moet op al deze vragen tegelijk het antwoord zijn dat uitbesteden het enige zinvolle antwoord is, anders, bij twijfel van een argument, kan men beter de dienst in-house houden.

Dit neemt niet weg dat het uitbesteden van taken nuttig kan zijn. Maar m.i. vooral wanneer de levensvatbaarheid van een nieuwe dienst moet bepaald worden en bij een opstart, tijdens de overgangsperiode waarin de dienst zich moet bewijzen. Op die manier kan men de nieuwe dienst niet alleen met kruisbestuiving met andere eigen diensten optimaliseren, maar ook met de ervaringen van consultants, op de belangrijkste momenten van de levenscyclus, namelijk het ontwerp en de eerste kinderziekte periode.

Essentiële managementbehoeften van een organisatie besteedt men best niet uit. Als men ze in huis heeft, heeft men unieke troeven in handen. Uitbesteden van vaardigheden betekent dat op termijn de kosten van uitbesteden zullen stijgen omdat men zich vastzet door de vaardigheden te verliezen.

Manu Steens

Manu werkt bij de Vlaamse Overheid in risicomanagement en Business Continuity Management. Op deze website deelt hij zijn eigen mening over deze en aanverwante vakgebieden.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Recent Posts