Revolutionise your thinking and make wiser decisions
Auteur: David Robson
Heel belangrijk bij het nemen van beslissingen is een psychologische kijk op het eigen leiderschap. Namelijk een kijk die voorkomt dat je in de “intelligentieval” trapt. Wat is dat precies?
In feite is de intelligentieval een direct gevolg van het onvermogen van sommige mensen om buiten hun verwachtingen te denken, om met een alternatieve kijk op de wereld te komen waarbij hun beslissing verkeerd is in plaats van goed. Mensen met een zeer hoge intelligentie hebben hier meer last van dan mensen met een gemiddelde intelligentie. Nobelprijswinnaars lijden hier soms aan, zo vaak dat er een term voor bestaat: “Nobelziekte”.
Een actieve interventie voor deze valkuil kan gebruik maken van zogenaamde “evidence-based wisdom”. Dit kan aan alle leeftijden en aan iedereen worden overgedragen, hoewel je er waarschijnlijk meer baat bij hebt bij een gemiddelde intelligentie.
Een eerste stap is begrijpen wat wijsheid is. Een definitie van “wijsheid” is: “hij is wijs die de grenzen van zijn eigen kennis herkent” (Socrates) . Daarnaast blijven goede feitenkennis en training belangrijk.
Zeer gevaarlijk is de kwetsbaarheid van de expert. Door bijvoorbeeld sterk te vertrouwen op schema’s en protocollen, die men moet hebben, kan hij moeite hebben om zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving. Flexibiliteit is daarom belangrijk. Persoonlijke vooringenomenheid is ook een probleem. Een stap naar een oplossing is het aanpassen van het eigen denken. Dit kan al door erover te lezen, met inspirerende voorbeelden. Het plaatsen van een beginner bij een andere, gedetailleerde, blik is ook een voordeel omdat hij of zij de patronen nog niet kent en daardoor verschillen ziet en kan aangeven in details van de casus ten opzichte van de algemene regel. Het kan ook gedaan worden door een afstandelijke positie in te nemen. Een voorbeeld hiervan is het opsommen en citeren van belangrijke aspecten van een situatie of object, verspreid over meerdere dagen. Daarnaast is het kunnen luisteren naar je eigen emotionele kompas een voordeel. Dit heeft te maken met het op de juiste manier kunnen relateren van de gebeurtenissen in je omgeving en je (onderbuik)gevoel. Het is immers een noodzakelijke vaardigheid om bewust gemaakte onzin te herkennen. Hiertoe geeft de auteur een opsomming van enkele methoden waarmee soms valse waarheden worden verteld.
Wat ons van de valkuil kan redden zijn: cognitieve reflectie, intellectuele nederigheid, actief “open minded” denken, nieuwsgierigheid, verfijnd emotioneel bewustzijn en een “groeimindset”. We vinden deze dingen terug in de negen deugden van de Intellectual Virtues Academy. Deze zijn als volgt onderverdeeld in drie categorieën:
Aan de slag
Nieuwsgierigheid: de mogelijkheid om je te verbazen, te onderzoeken en de “waarom”-vraag te stellen. Een dorst naar begrip en een verlangen om te onderzoeken.
Intellectuele nederigheid: de bereidheid om de eigen grenzen en fouten te erkennen, ongeacht intellectuele status of prestige.
Intellectuele autonomie: het vermogen hebben om actief autonoom en zelfsturend te denken. Het vermogen om zelf te redeneren en te denken.
Goed uitvoeren
Aandacht: met je gedachten 100% bij de zaken van het leerproces zijn. Houd afleidingen op afstand. Wees met je gedachten en inzet volledig bij het onderwerp.
Intellectuele zorgvuldigheid: het vermogen om intellectuele valkuilen op te merken en te vermijden. Toewijding aan nauwkeurigheid.
Intellectuele grondigheid: het vermogen om verklaringen te zoeken en te vinden. Ontevredenheid met nogal schijnbare of oppervlakkige en (te) eenvoudige verklaringen. Streven naar een diepere betekenis en begrip.
Omgaan met uitdagingen
Ruimdenkendheid: het vermogen om buiten de gebaande paden te denken. Reageert eerlijk op concurrerende perspectieven.
Intellectuele Moed: Bereid zijn om door te zetten in het denken of communiceren met het risico van angst om in verlegenheid gebracht te worden of om te falen.
Intellectuele vasthoudendheid: de wil om een intellectuele uitdaging en strijd aan te gaan. Houd je ogen op de prijs gericht en geef niet op.
Deze aspecten van de eeuwige leermentaliteit zijn van toepassing op een individu, maar hoe stel je een ‘dream team’ samen? Dat hangt ervan af.
Als je een team hebt waarin iedereen dingen duidelijk apart moet doen, zonder overlappende taakinhoud, dan kun je een team van topspelers gebruiken: er is geen concurrentie.
Als je een team van concurrenten moet samenstellen, waarbij de functie-inhoud elkaar overlapt, dan is het belangrijk dat het niet allemaal toppers zijn, slechts ongeveer 60% zijn toppers, maar dan weegt teamwork, op elkaar afgestemd zijn, zwaarder.
Met een crisisteam, welk type crisisteam dan ook, is het het beste van twee werelden. In een CRT (Crisis Respons Team), bijvoorbeeld het bedrijfsbrandweerteam, is het duidelijk het tweede. Bij een CET (Crisis Expert Team), waar een teamlid een dossier van A tot Z kan behandelen, is het misschien het eerste. Maar bij het CMT (Crisis Management Team), waar er weinig of geen overlap is tussen de deelnemers, maar er toch een noodzaak is om samen te werken omdat mensen op elkaars resultaten moeten kunnen vertrouwen, is het een pure kruising: je hebt 100% toppers nodig, maar ze moeten ook met elkaar kunnen werken. In het laatste geval is intellectuele nederigheid een issue, want in dit team heb je vaak te maken met hoge profielen die “heel goed weten wat ze waard zijn”. Antibiotica hiertegen zijn oefeningen waarin mensen leren informatie te delen en worden beoordeeld op de integratie van elkaars standpunt in hun eigen denken.
Een mentaliteitsverandering die nuttig kan zijn om hier positief aan bij te dragen, is om discussies op gang te brengen in de hele hiërarchie, tussen de verschillende lagen van de hiërarchie, en om mensen te erkennen en te horen als experts op het gebied van bijvoorbeeld hun eigen ideeën over veiligheid op het werk.
Ook het gebruik van statistieken van bijna-ongevallen mag niet worden genegeerd. Het is immers statistisch bewezen dat een ernstige gebeurtenis wordt voorafgegaan door een aantal bijna-ongelukken. Dat was het geval met de Challenger, met de Columbia, (NASA) maar eigenlijk werd ook Covid-19 voorafgegaan door onder andere SARS en MERS. Er was een falen om lessen te trekken en deze te implementeren in de toekomst, of om te volharden in deze geleerde lessen. Daarvoor heb je de mentaliteit van een “high reliability” organisatie nodig. Voor dit type organisatie is aangetoond (onderzoek door Karl Weick & Kathleen Sutcliffe ) dat ze de volgende kenmerken vertonen:
Verwacht te falen: Werknemers gaan naar hun werk en elke dag kan een slechte dag zijn. Maar de organisatie beloont werknemers voor het melden van hun fouten.
Onwil om interpretaties te vereenvoudigen: werknemers worden beloond voor het in vraag stellen van veronderstellingen en voor hun scepticisme tegenover de wijsheid van anderen.
Gevoeligheid voor operaties: Teamleden blijven communiceren en interacteren om hun begrip van de situatie te vergroten en op zoek te gaan naar de werkelijke oorsprong van elke anomalie.
Inzetten op veerkracht: de nodige kennis en middelen verwerven om na een negatieve gebeurtenis terug te veren. Dit omvat de ‘pre mortems’ en de besprekingen van bijna-ongevallen.Respect voor expertise: hier is de open communicatie tussen verschillende lagen van de hiërarchie belangrijk, en de intellectuele nederigheid van degenen aan de top.
Vond u deze boekbespreking waardevol? Ontdek dan ook deze gerelateerde artikels voor meer inspiratie en inzichten: