Het Ronde Vierkant

– Hoe je organisatie hybride maken?

Auteur: Pascal Van Loo

De polariteit tussen vierkante en ronde organisaties, met tussenin het ronde vierkant, wordt belicht vanuit de 27-jarige praktijkervaring van de auteur. Hij vertrekt in de inleiding vanuit het gegeven dat wereld VUCA is, en dat hoe langer hoe meer, deze wereld steeds sneller evolueert. Dat is een realiteit waartegen de organisaties zich moeten wapenen, op maat van zichzelf, hun omgeving en hun stakeholders, waaronder hun klanten. Eerder vertelde Laloux in zijn werk over organisaties reeds over een evolutie van die aanpassingen. Hij had het over ‘teal’ organisaties. Pascal heeft het over ronde organisaties, vierkante organisaties en ronde vierkanten. Wat is dat allemaal? Met andere woorden, wat is me ervan bijgebleven?

Vierkante organisaties

Vierkante organisaties zijn structuren met een strenge hiërarchie, waar procedures centraal staan, en productie moet gehaald worden. Deze organisaties staan voor zekerheid, rust, structuur, beperkte bewegingsvrijheid in wat je wil ondernemen, duidelijke interne afspraken die houvast leveren, stappenplannen. Maar dit alles komt met een gevaar op teveel hiervan, waarbij overregulering optreedt en de werknemer versmacht in te weinig vrijheid.

Ronde organisaties

Ronde organisaties zijn dan weer het tegenovergestelde uiterste: chaotisch, weinig structuur, ‘teal’, steunen op improvisatie, het probleemoplossend vermogen van de medewerkers en hun lust om uitdagingen te overstijgen. Het werkt op basis van intuïtie, creativiteit en dynamiek. Risico’s hier zijn uitdagingen die je besluiteloos maken, en een gebrek aan kader daarbij dat tot het einde van de organisatie kan leiden. Dat is dus ook niet “dé” oplossing.

Dé oplossing

Dé oplossing is om een hybride organisatie te worden, rond waar het kan, vierkant waar het moet, of omgekeerd. Wat me bijbleef uit de boekvoorstelling is dat het an sich niet fout is om vierkant te zijn of rond, zolang dat je beide maar kan zijn als organisatie waar je medewerkers er behoefte aan hebben. Hebben mensen eerder een leider of een collega nodig? Geef dan wat ze nodig hebben: hiërarchie of een coaching sessie.

Het grote nadeel van vierkanten zoals ik het lees, is dat ze de medewerkers kooien. Daarbij beschrijft Pascal drie kooien en wat ze met mensen doen: de gouden kooi, de ijzeren kooi en de bamboe kooi.

De drie vormen werden in het tweede hoofdstuk als volgt uitgewerkt:

Een onderwerp waarop ingegaan wordt zijn drie bewegingen die gemaakt worden:

• Wat vierkant is ronden we af
• Wat rond is maken we meer vierkant
• Waar mogelijk hybridiseren we.

Deze drie aanpakken worden geïllustreerd aan de hand van zes dieper uitgewerkte praktijk cases uit de ervaring van Pascal. Dit hoofdstuk beëindigt hij in een vierde hoofdstuk: de oogtest: kijk jij vooral rond, vierkant of hybride?

In hoofdstuk 5 – Aha, en nu? Beantwoordt hij 4 vragen:

• WAT doe ik nu?
• Wat DOE ik nu?
• Wat doe IK nu?
• Wat doe ik NU?

Naar het einde toe behandelt hij kort de kenmerken van netwerkleiders, die hij tegenkwam in zijn pad als change manager:

• Ze kijken door een en-&-bril. Ze kunnen daardoor overweg met de polariteiten.
• Complexiteit schrikt hen niet af.
• Ze weten dat ze zelf niet alles weten en de organisatie continu moeten heruitvinden.
• Vertrouwen in hun medewerkers en dat alles goedkomt is hun vertrekpunt.

Een netwerkleider word je niet zomaar. Daarvoor zijn er twee opties. Ofwel maak je een psychologische klik door een ingrijpende gebeurtenis in je leven. Ofwel stellen ze telkens hun eigen rol in vraag. ‘Wat doe ik nu?’ ‘Waarom doe ik wat ik doe?’ ‘Hoe bepalen mijn geschiedenis, mijn jeugd en de indrukken van mijn ouderlijke thuis de manier waarop ik in het leven sta en hoe ik mijn rol in de organisatie invul?’

Beide manieren om de klik te maken lijken te leiden tot breeddenkendheid en vertrouwen.

Vond u deze boekbespreking waardevol? Ontdek dan ook deze gerelateerde artikels voor meer inspiratie en inzichten: