Maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving
Auteurs: Rob van Tulder; Alex van der Zwart
De sturende kracht achter MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) is het ‘reputatiemechanisme’. Daarvoor ontstaan best geen wettelijke verplichtingen, omdat dit aanleiding tot ongewenst ontduikgedrag kan geven.
Het reputatiemechanisme heeft een zelfregulerende en disciplinerende werking vanuit de samenleving. Maar wat is ‘net gedrag”? Tav wat moet er desgevallend gecorrigeerd worden? Wie kan het fout gedrag met wie ‘samen oplossen’?
Wat zijn de terreinen van de spanningsvelden tussen maatschappelijke groeperingen? Welke uitdagingen brengt dat mee?
Er zijn drie spanningsvelden die in het hele boek terugkomen:
- Publiek vs privaat
- Profit vs non-profit
- Efficiëntie vs ethiek
Kunnen ondernemingen meer maatschappelijk verantwoord handelen op basis van een model van disciplineren en corrigeren? En hoe is dit model in de praktijk bruikbaar?
Deel I gaat over een analyse van de belangrijkste maatschappelijke bewegingen uit de jaren ’90. De bouwstenen (sferen) daarbij zijn: de markt, de staat en de burgerij. Het gaat hier over coördinatiemechanismen in een samenleving en hoe die interageren. De verantwoordelijkheden en invloedsferen van de bouwstenen verschillen, en dat biedt voordelen. Tussen en binnen de bouwstenen zijn er veranderingen. Er zijn problemen met botsende bouwstenen, tav legitimiteit, controle en effectiviteit. Dit deel brengt de uitdagingen van MVO in kaart tav maatschappelijk interfacemanagement.
Deel II – MVO, principes van interfacemanagement en reputatie.
De enige verantwoordelijkheid van een onderneming is opbrengen, volgens het monetarisme althans. Al de rest leidt tot niet-rationeel handelen, en daardoor tot welvaartverlies. Dat geldt echter niet voor hybride organisaties. Sociaal en institutioneel kapitaal blijken zeer belangrijk. Softe factoren zoals vertrouwen, reputatie en ondernemersgeest worden steeds belangrijker voor het halen van beoogde winsten / doelen. Verwachtingen tussen de sferen zijn dus belangrijk en moeten regelmatig worden bijgesteld. Drie componenten zijn voor MVO belangrijk om de juiste richting in te slaan:
- Issues van MVO en hoe hier in principe effectief mee omgaan?
- Welke praktische problemen kennen ondernemingen bij de disciplinering ten behoeve van het MVO?
- Het reputatiemechanisme: kan reputatie een effectieve correctie betekenen als ondernemingen niet maatschappelijk verantwoord bezig zijn?
Deel III gaat over cases, cases, cases die verschillende ervaringen meegeven.
Deel IV gaat over oplossingen.
Het begint met lessen in reputatie, corrigeren en disciplineren. Overheden stellen dat met het reputatiemechanisme de grenzen van de maatschappelijke verantwoordelijkheid kunnen vastgesteld worden. Het mechanisme werkt corrigerend bij aanklachten. De 17 cases van het boek geven een aantal ervaringen en patronen mee. Dit hoofdstuk zoekt er verklaringen bij.
Het wapenarsenaal en de tactieken die NGO’s (moeten) gebruiken om het reputatiemechanisme in werking te stellen zijn:
- Versimpelen en overdrijven van de situatie: dit werkt op emotie en perceptie. Hierbij hoort ook ‘attachment journalism’: journalisten worden een aanhangsel van bijv. een NGO.
- Eenduidig belang en coalities met primaire stakeholders. Single-issue-NGO’s zijn het meest succesvol.
- Timing en targeting: NGO’s zijn succesvol als ze de juiste actie op het juiste moment voeren.
- Iconificatie: NGO’s zijn strategische organisaties en pakken dus best een grote speler aan. Als die bijdraait, draaien vaak vele anderen ook al bij.
- Digitale schandpaal. De inzet van internet en sociale media bij de morele kruistocht. Dit voor internationale solidariteit, demonstraties, boycotoproepen, …
- Geen gedragscode: dit is voor NGO’s vaak een struikelblok.
Het reputatiemechanisme blijkt beter te werken om te corrigeren dan te disciplineren. Deze manieren van invloed uitoefenen heet ‘civiele regulering’. Maar het reputatiemechanisme is bot en soms onterecht disciplinerend.
Reputatie werkt beter samen met andere maatregelen. Conflict, confrontatie en controle zijn daarbij minder effectief dan coöperatie, dialoog en coproductie. Het laatste hoofdstuk gaat over randvoorwaarden en contouren van een effectieve strategische stakeholderdialoog als ultieme vorm en uitdaging van maatschappelijk interfacemanagement.
Tenslotte gaat men op weg naar een strategische stakeholderdialoog.
De effectiviteit van het reputatiemechanisme is volgens H24 soms ontnuchterend. De vraag blijft hoe ondernemingen en NGO’s via coöperatie en dialoog tot een nieuwe en effectieve vorm van MVO kunnen komen. Is het naïef om over dialoog te preken als er veel belangenconflicten zijn?
Open, geloofwaardig en eerlijk communiceren stelt de percepties bij. Het schept geloofwaardigheid om fouten en kwetsbaarheden in het contact met de samenleving toe te geven. Deelname in kennis van de dilemma’s schept vertrouwen bij de stakeholders. Niet afwachten van acties maar pro-actief vormen van disciplinering ten behoeve van potentiële MVO issues toepassen loont. Een goede dialoog zorgt er voor dat de omgeving en de onderneming elkaars vraagstukken beter begrijpen. Tevens is dialoog een katalysator voor change. Verslaggeving kan de dialoog structureren. Stakeholderdialoog leent tevens input voor ontwikkeling van KPI’s. Die vertalen ambities en verantwoordelijkheden in meetbare doelstellingen voor management, medewerkers en externe stakeholders. Er is echter geen eenduidig pakket normen en indicatoren. Gecompliceerde maatschappelijke kwesties lenen zich helaas minder goed voor strikte en dwingende indicatoren en spelregels.
Het doof en blind zijn voor signalen uit de maatschappij, uitend in loze beloften, arrogantie, in zichzelf gekeerd gedrag, vormen voor NGO’s de voornaamste redenen op ondernemingen op de korrel te nemen.
Maar niet alles hoeft besproken te worden. Keuzes worden gemaakt en compromissen zijn nodig en onvermijdelijk. Stakeholders hoeven niet overal bij betrokken te worden. Succes van een stakeholderdialoog hangt af van diverse factoren. Tien randvoorwaarden voor succes zijn:
- Kennen en gekend worden: ook de vraag wie welke gevolgen draagt van de dialoog.
- Vertrouwen en betrouwbaarheid: beiden moeten zich open en kwetsbaar opstellen.
- Heldere spelregels: afspraken maken is nodig, ondanks groot vertrouwen.
- Een samenhangende visie op stakeholderengagement: wat is de achterliggende filosofie? Welke stakeholders? Best niet eendert wie.
- Opeenvolgende gesprekken: minstens feedback over de afspraken.
- Dialoogvaardigheden: het is geen debat.
- Inhoudsdeskundigheid: weten waarover zowel jij als de ander het heeft.
- Duidelijke dialoogstructuur: duidelijke verwachtingen over de mogelijkheden en beperkingen van de dialoog.
- Valide informatie als basis: niet zomaar naar eigen hand zetten of onvolledige feiten vertellen. Vooraf valideren van de feiten kan nodig zijn.
- Terugkoppelen van de informatie: niet freewheelen los v d achterban, anders kan je worden teruggefloten.
Vond u deze boekbespreking waardevol? Ontdek dan ook deze gerelateerde artikels voor meer inspiratie en inzichten: