Estimated reading time: 5 minuten
Het boek is een verzameling van weetjes over crisismanagement. – Er is een nieuwe versie uit sinds juli 2018.
In zijn definitie voor Crisis management in het eerste hoofdstuk stelt de auteur dat risicomanagement en noodplanning te maken hebben met natuurlijke fenomenen, terwijl crisismanagement vooral te maken heeft met crisissen die veroorzaakt zijn door mensen. Deze vernauwde definitie van crisismanagement is van belang voor de goede interpretatie bij lezing van de rest van het boek. Daarmee stelt hij dan ook dat crises een inherent onderdeel zijn van moderne gemeenschappen. Maar ook dat crises door de mens veroorzaakt kunnen vermeden worden. Daarbij is het belangrijk om altijd op zoek te gaan naar signalen van problemen in de omgeving. Ontkenning van problemen is daarbij het grootste gevaar.
In het tweede hoofdstuk gaat de auteur spreken over falend succes. Meer bepaald: hoe kan de organisatie het slachtoffer zijn van zijn eigen succes. Doordat bepaalde handelingen steeds weer te herhalen, steeds weer succes heeft doen boeken, zoals de productie en verkoop van Tylenol, wordt men blind voor de zwakke punten in het proces, dat voor J&J in 1982 de beveiliging ergens van start tot landing van tylenol bleek te zijn. Een lesson learned die er voor J&J was, is dat men steeds verantwoordelijkheid moet dragen voor zijn product. Een organisatie moet dus steeds zoeken naar nieuwe technieken, en steeds weer zijn processen, ook het veiligheidsproces, in vraag stellen. Om veiligheidsplannen op te stellen, moet men steeds de vijf volgende aspecten van de omgeving in relatie tot de organisatie in rekening brengen: complexiteit, koppelingen en verbanden tussen zaken, de scope en de grootte van processen en systemen, snelheid, en visibiliteit.
In hoofdstuk drie bespreekt de auteur een model voor beste praktijk voor crisismanagement, gebaseerd op risico’s, mechanismen, systemen, belanghebbenden en scenario’s. Daarbij is het nodig om noodplannen te hebben voor economische risico’s, informatierisico’s, fysieke risico’s, HRM, reputatie, psychopatische acties en acts of god.
Hoofdstuk vier gaat over wat wel of niet te zeggen.daarbij haalt de auteur get ‘Johari Window’ aan. Een eerste gouden raad is: onderzoek de situatie ten gronde, en vermijd het om jezelf te misleiden. Erken steeds aansprakelijkheid voor je product en je acties. En weet dat er in deze wereld geen echte geheimen meer bestaan. Er is altijd iemand die weet waarover je het niet wil hebben, en een onderzoekend journalist komt daar steevast bij uit. En het nemen van het initiatief om de waarheid te vertellen boven dat men het uit je moet persen is steeds verkieslijk omdat je dan ‘in control’ blijft.
Gelinkt daaraan gaat hoofdstuk vijf over het opnemen van aansprakelijkheid: ben je het slachtoffer of ben je de slechterik? Men is of wordt snel en gemakkelijk de slechterik, men blijft of wordt moeilijk het slachtoffer. Psychologie van de massa speelt daarin een grote rol. Belangrijk is om verantwoordelijkheid te nemen, actie te ondernemen en niet de klassieke slachtofferrol actief uit te spelen. Geef jezelf als woordvoerder een begrijpende en empatische rol en verzand nooit in techniciteiten. Vermijd vervreemding als gezicht van de organisatie van de slachtoffers, de klanten en de belanghebbenden. En ga er nooit van uit dat de logica binnen de organisatie ook die van de media en de massa is.
Daarom is ook hoofdstuk zes van belang: het detecteren van zwakke signalen om crises te vlug af te zijn. Blokkeer ze nooit! Geef aandacht aan de alarmen van de mens op de werkvloer. Hou uw communicatielijnen open. Beloon mensen als ze een probleem rapporteren. En zorg ervoor dat mensen weten wat ze moeten doen bij een crisis.
Om aan crisismanagement te kunnen doen moet men ook ver ‘out of the box’ kunnen denken. Daarover gaat hoofdstuk zeven. Een beloningsbeleid is daarbij op zijn plaats. Door deze manier van denken te stimuleren vindt men nieuwe en originele oplossingen voor problemen. Daarbij moeten natuurlijk ook beslissingen genomen worden, waar iedereen, van top to bottom, achter moet staan. Maar let op voor een gekend addertje onder het gras: pas op om het verkeerde probleem op te lossen. En controleer steeds dat wat als vanzelfsprekend wordt aangenomen.
Hoofdstuk acht gaat over het zien van ‘the big picture’. Hoe zaken samenkomen, de ene crisis de andere kan aansteken, maar dat een enkele gebeurtenis zelden voldoende is om de lont in het kruitvat te gooien. Dus moeten alle factoren die een bijdrage leveren in rekening gebracht worden. Baseer daarop de actieplannen, en consulteer het grote plaatje regelmatig om je ervan te verzekeren dat je de situatie niet erger maakt.
Hoofdstuk negen is de weg die men in 2001 voor zich zag om te gaan vanaf 2002. De meest belangrijke gouden raad daarin is “Start by designing and implementing signal detection systems throughout your organisation”.
Vond u deze boekbespreking waardevol? Ontdek dan ook deze gerelateerde artikels voor meer inspiratie en inzichten: