Auteur: Manu Steens
In dit artikel schrijf ik mijn eigen mening, niet deze van enige organisatie.
Inhoud
Risicobeheer en risico
Aan de ene kant hebben we risicobeheer.
In risicomanagement is het algemeen gebruikelijk om een risico te de vertalen als een product van kans en impact. De meest gekende formule voor het inschalen van een risico is dan ook
R = P * I
Hierbij zijn R de maat voor het risico, P de maat voor de kans (probabiliteit) op het optreden van een ongewenste gebeurtenis en I de impact ervan op het behalen van de doelstellingen van de organisatie. Beide worden gekend geacht.
Speciale aandacht voor grote onzekerheid
Speciale aandacht in dit artikel gaat uit naar de situatie waarin er een grote mate van onzekerheid is bij een risico. In tegenstelling tot zekerheid, doorgaans wiskundig gedefinieerd als een getal tussen 0 en 1, of tussen 0% en 100%, is onzekerheid eerder iets dat we voelen maar waarop we geen duidelijke wiskundige definitie kunnen plakken die terugkoppelt aan zekerheid. Wat we wél weten echter is wanneer de onzekerheid maximaal is voor het optreden van een gebeurtenis als gevolg van een oorzaak. Dat is namelijk als de kans 50% is. Waarom? Omdat dan het optreden van de gebeurtenis een dubbeltje op zijn kant is: je weet écht niet naar welke kant het zal vallen.
Aan de andere kant hebben we de toekomststrategieën gecombineerd met scenario-denken.
Op zich is risicobeheer ook een beetje naar de toekomst toe denken: als de kans groot is, bijvoorbeeld 95% kans van optreden, dan is er een relatieve zekerheid van het optreden van de impact. Het is dan, vanuit risicomanagement en in functie van de impact, alle hens aan dek om een maatregel te definiëren en te implementeren. Daarmee kan dan de impact optimaal voorkomen of gemitigeerd worden (bij een bedreiging) of maximaal uitgelokt worden (bij een opportuniteit).
Wat bij maximale onzekerheid?
De redenering die ik hier echter wil maken is deze waarbij de onzekerheid maximaal is. Daar is het dus onduidelijk of de gebeurtenis zal optreden, of niet. Er treedt dus een tweeledige toekomst op: de gebeurtenis gebeurt of gebeurt niet. Daarmee treedt er een spel van uitersten op, bijvoorbeeld:
- Wordt het oorlog of vrede?
- Wordt de zorg meer preventief of meer curatief?
- Worden er tijdig voldoende maatregelen getroffen
voor het klimaat of wordt het een ondraaglijk klimaat? - Komt er hongersnood of overvloed?
Bij dergelijke onzekerheden kan men deze onzekerheden op zich beschouwen, waarbij men dan per onzekerheid twee toekomsten heeft, of men kan per twee uitzetten (als ze voldoende onafhankelijk zijn) , waarbij men dan kwadranten bekomt die vier toekomsten voorstellen.
In theorie kan men met n onzekerheden werken, waarbij men dan 2n toekomsten verkrijgt maar daarbij wordt het problematisch, omdat reeds vanaf n=3 men met 8 toekomsten zit, wat onwerkbaar wordt en ook omdat het in praktijk moeilijker wordt om de onafhankelijkheid van deze onzekerheden te behouden. En dat is wel nodig om extreem verschillende toekomsten te voorzien.
En dan doet men scenariodenken
Bij elk van deze toekomsten kan men dan in plaats van direct maatregelen te definiëren, aan scenario denken gaan doen. Dit is een strategische keuze, waarbij men definieert hoe men in een bepaalde richting zal handelen afhankelijk van welke toekomst zich realiseert. Dit in plaats van een enkel project of actie op stapel te zetten omdat men een sterke verwachting heeft wat betreft het wel (kans eerder hoog) of niet (kans eerder laag) optreden van de gebeurtenis met een welbepaalde impact.
Om dan de juiste keuze te kunnen maken is het nodig om de evolutie van de omstandigheden van de organisatie te verkennen. Met andere woorden, de onzekerheid omtrent de kennis van de toekomst verlagen. Om dat te doen heeft men een aantal zaken die men kan doen.
- Het allereerste dat men moet doen is de
assumpties in vraag durven stellen. Zijn de onderstellingen die men maakte de
goede. - Men bepaalt de extreme toekomsten, de
scenario’s, en of men er al klaar voor is, of dat men in tegenstelling daartoe
nog werk voor de boeg heeft. Doorgaans is het dat laatste. Men kijkt daartoe
welke strategische optie het nuttigst is in welke mogelijke toekomst. Bij deze opties
ontwikkelt men mogelijke toekomstige projecten of acties, en men denkt de
effecten ervan grondig door met een 360° blijk. In de mate van het mogelijke doet
men testen of oefeningen om de mogelijke effecten in te schatten. Wat zijn de
tekortkomingen die men moet invullen? - Verder is er het verzamelen van de nodige
informatie. Men gaat relevante parameters definiëren – indicatoren – en volgt
er de trends van. Men bepaalt op voorhand wanneer men zal beslissen op basis
van welke (combinatie van) indicatoren welke strategische opties men zal
uitrollen. Dit is belangrijk, omdat er tijdig bij zijn en zich voorbereiden op
een toekomst kan uitmaken of men er een concurrentieel of maatschappelijk
voordeel uit kan halen of dat men eerder een probleem tegen het lijf zal lopen. - Wanneer de toekomst zich ontrolt, monitort men
deze doelbewust, en kiest bewust de vooraf afgesproken opties op maat van de
feitelijke genuanceerde toekomst. De timing van de beslissing en het uitrollen
van actieplannen is dan cruciaal.
Conclusie:
Scenario denken en toekomst planning zijn relevant binnen risicobeheer. Men moet echter een goed idee hebben wanneer dit het geval is. Een vuistregel is: doe dit met voorrang wanneer de kans op een gebeurtenis met een bepaalde impact gemiddeld is.
Doorgaans zijn er meerdere risico’s met een gemiddelde kans. Geef dan voorrang aan risico’s met een grote impact. Deze geven immers een extremer verloop van de mogelijke toekomsten. Zorg er zoveel mogelijk voor dat je werkt met onzekerheden die maximaal onafhankelijk zijn van elkaar indien je ze tegen elkaar uitzet.
Laat echter niet na, indien de impact zeer groot is, en mogelijkheden bestaan om de kansen te beïnvloeden in uw voordeel, dit te doen met gebruikelijke risicobeheer strategieën. “Choose your battles wisely.” Toekomst planning en scenario denken zijn immers vooral nuttig wanneer de interne en / of externe omgeving van de organisatie wezenlijk onzeker zijn. De keuze om aan zekerheid te werken, of om voordeel te proberen halen uit onzekerheid, is op zich eveneens een strategische keuze. En die hangt af van de mogelijkheden van de organisatie. Aan de interne omgeving valt doorgaans wel te sleutelen. Aan de externe omgeving sleutelen is doorgaans een onmogelijke opgave. Daarom is deze techniek ook belangrijk wanneer men risicomanagement objectief probeert te bekijken voor de organisatie als onderdeel van de wereld.