draagvlak Archieven

Auteur: Manu Steens In dit artikel schrijf ik mijn eigen mening, niet dat van enige organisatie. Recentelijk las ik het boek “Bruggen naar het onvoorspelbare” (Aimé Heene, 2016) , en nu weet ik niet of ik een recensie moet schrijven of een blogstukje. Ik hou het voorlopig bij een stukje blog, omdat het me inspireerde samen met het vorige boek dat ik las (Handboek Scenarioplanning, Mario van Rijn en René van der Burgt, 2019) en de situatie van de coronacrisis. Een recensie kan later nog altijd. InhoudDe steun van de bevolking is onvoorspelbaarStrategische stakeholderdialoogHeroverweging van de stakeholdergroepAanbevelingenKijk vooruit. Anticiperen. Samenwerken en ontdekken.Bijkomende onderwerpenConclusie De steun van de bevolking is onvoorspelbaar Mijn persoonlijk idee is dat we ons moeten bezig houden met een heel duidelijke onvoorspelbaarheid die mogelijks negatief aan het uitdraaien is: draagvlak van de bevolking. Laat me een vergelijking maken: In de jaren 1700AD was er veel honger in Engeland. Er was dan ook veel diefstal van voedsel. De straffen werden steeds wreder, en na enige jaren was de doodstraf voor het stelen van een brood iets banaal. Het schrok niet meer af, veel straatkinderen met honger stierven op het schavot. Ook bij Covid19 gaat strenger straffen en origineler controleren niet helpen om intrinsiek draagvlak te creëren. (Boetes van 4000€ voor een organisator van een feestje ? Waarom niet de doodstraf dus :-)) Bovendien geeft de vergelijking aan dat extrinsiek draagvlak ook niet meer zal werken op termijn. Daardoor had ik het idee om aan stakeholdermanagement te doen door de stakeholders meer te betrekken. “Hoe dan?” zal je vragen. Met toekomstvisie te creëren op een meer wetenschappelijke manier met als doel: verkennen hoe we draagvlak moeten aanpakken. Niet door zozeer nieuwe technieken uitvinden, daarvan bestaan er al genoeg. Meer om de juiste aanbevelingen te doen voor het creëren van een gemotiveerd draagvlak. Dat hangt in de toekomst af van diezelfde toekomst. Dat kan maar aangepakt worden volgens mij door de stakeholders in bad te trekken. Hoe is dus de vraag. Het boek van prof. Heene gaf me hierbij inspiratie door me te herinneren aan de mogelijkheid van toekomstscenario’s. Door middel van strategische stakeholdersdialoog. Moeilijke term. Strategische stakeholderdialoog Toekomstverkenningen met stakeholders zijn op 2 manieren nodig: (niet noodzakelijk beide met dezelfde stakeholders) Een stakeholders dialoog in de breedte die de ruime maatschappij verkent Een stakeholders dialoog in de diepte die de hoogst relevante onvoorspelbaarheden uitspit en daaraan strategische alternatieven onttrekt. De breedteverkenning heeft tot doel de kennis van het ecosysteem waarin de doelgroep opereert te verhogen, en daarbij sleutelonzekerheden en –onvoorspelbaarheden te identificeren. Aangezien de doelgroep deel uitmaakt van hun eigen ecosysteem binnen de maatschappij, moeten zij actief meedoen. In een eerste fase inventariseert de groep de sleutelfactoren die bepalend kunnen zijn voor de maatschappij: trends, evoluties, omgevingsfactoren allerhande. In een tweede fase kwantificeert de organisator van de oefening met scores de impacts van de onzekerheid van de omgevingsfactoren allerhande. De sleutel-onvoorspelbaarheden (potentieel grootste impact en met de grootste onvoorspelbaarheid) worden weerhouden voor de diepte-dialoog. Deze diepte-dialoog gaat verder met deze sleutel-onvoorspelbaarheden uit de brede toekomstverkenning. Heroverweging van de stakeholdergroep Mogelijks moet de stakeholdergroep nu herbekeken worden en beperkt tot een relevante groep vanwege een kleinere focus qua te bekijken thema’s. De expertises om de thema’s uit te diepen moeten aan tafel zitten. Ook daarbij hoort de doelgroep aan tafel te zitten. Ook de situatie van soortgelijke problematieken in buurlanden kan bekeken worden. Als het regent in Parijs druppelt het immers in Brussel enz. Voor deze diepte-dialoog is scenarioplanning een bruikbare methodiek. De twee meest belangrijke sleutel-onvoorspelbaarheden vormen elk een as voor samen vier kwadranten met elk een scenario. Vervolgens werken de deelnemers samen de scenario’s uit op basis van hun achtergrond en kennis. Zo ontstaan 4 onderscheiden toekomstbeelden vanuit de ervaring en kennis van de deelnemers. Aanbevelingen Daaruit kunnen concrete aanbevelingen volgen. De no-brainers die voor alle scenario’s gelden. De doordenkers die scenario-afhankelijk zijn. Die aanbevelingen kunnen dan wel of niet geïmplementeerd worden als maatregelen. Een mogelijke reden voor deze aanpak is de (snelle?) verandering in de situatie van het draagvlak. Dat draagvlak is onvoorspelbaar, en dwingt daarom om vooruit te kijken. “Wait and see” is geen optie meer. De huidige maatschappelijke veranderingen vereisen trouwens een meer 360°-blik op deze situatie. Door stakeholders te betrekken (de doelgroep) anticipeert de overheid op de gaps die zij heeft (nu en in de toekomst) om deze zaak ten gronde te kennen. In het verlengde daarvan zou elke organisatie die zichzelf ernstig neemt (en daar de middelen toe heeft) kunnen proberen om een crisis anticipatie team op te zetten, die verder naar de toekomst kijkt, om telkens een aantal mogelijke toekomsten te verkennen, zodat er minder onverwachte wendingen zijn. Een probleem immers dat ik alvast zie is dat de landen met momenten in andere fasen zitten. Stel hypothetisch dat een land het probleem opgelost krijgt, dan is in de situatie in de EU zo dat de kans bijzonder realistisch is dat de besmetting vanuit een ander land gewoon weer binnenkomt. Kijk vooruit. Anticiperen. Samenwerken en ontdekken. We moeten dus vooruit kijken. Anticiperen. Samenwerken en toekomsten verkennen. Mijn devies is dus “anticipeer, anticipeer, anticipeer !” Bijkomende onderwerpen Enkele bijkomende onderwerpen waarop verder anticipatie kan gebeuren zijn: De economische gevolgen voor de maatschappij en de staatsfinancies van de huidige en de komende generaties. De psychologische impact van deze crisis op de jeugd en eventueel toekomstige generaties, en wie wat daaraan kan ondersteunen in beginsel nu al. Eventueel ook door de zaken wetenschappelijk te analyseren. De doorstart voor de horeca: welke drastische maatregelen zijn verder nodig voor het overleven van deze sector. Wat kunnen ze zelf doen om zichzelf opnieuw te definiëren? De aanpak van de vaccinaties en bijhorende (communicatie)strategie na de crisis, want volgens mij kan bijna niet anders dan, in tegenstelling tot de griepprik, een regelmatige nieuwe coronaprik tegen nieuwe varianten verplicht te maken om de ziekte op afstand te houden. Op voorhand denken dus hoe dit aan te pakken. Crisissen in de rand die kunnen verder ongezien ontwikkelen, omdat alle focus van de awareness (bij velen teveel) op Covid19 ligt nu. Hoe zit het met droogte? Terreurdreiging? Klimaat in het algemeen? Andere ziektes? Je hoort er bijna niets meer van. Welke andere thema’s verder dan ook relevant zullen kunnen zijn, ook in de nazorgfase mogen die niet vergeten worden. Ook de nazorgfase zelf mag niet vergeten worden en moet men nu beginnen te overdenken. Die zal operationeel misschien niet zo lang duren, omdat er een nieuwe normale toestand komt, maar des te belangrijker is om de nazorg van de strategische crisis te blijven gidsen, omdat we dat nieuwe normaal nog niet kennen. Alle organisaties moeten een start maken met het zien en herkennen, erkennen en gebruiken van opportuniteiten in de crisis. Momenteel ligt er veel focus op het negatieve, dat is des mensen. Maar dat mag niet het enige zijn / blijven. Conclusie Bijgevolg zal antifragiliteit de nieuwe resilience zijn in het nieuwe normaal. Om de relevantie niet te verliezen citeer ik hier een quote uit de film “Mr Brooks”: “… give me the serenity to accept the things that I cannot change, courage to change the things that I can, and wisdom to know the difference.” (Evans)