Risicomanagement Archieven

Auteur: Manu Steens In dit artikel schrijf ik mijn persoonlijke mening neer, niet die van enige organisatie. InhoudKarakteristiekenNoodzaak van onmiddellijke besluitvormingAspecten van verkeerde beslissingenVoordelenFocus, samenwerking, betrokkenheid, vaardighedenHelden, opportuniteiten, onderhuidse problemenVeranderingen, strategieën, waarschuwingssystemen, nieuwe kansen Karakteristieken Crisissen zijn gekarakteriseerd door verrassing, onvoldoende informatie, stress, bedreigingen en een beperkte responstijd. Zo ook met de golven van Covid-19. Hoewel het een Gray Rhino was, werd de wereld overrompeld. Statistisch is het bijna een zekerheid dat af en toe zoiets gebeurt. Ik las immers ergens dat er jaarlijks een 1200-tal ziektes niet evolueren in een pandemie. Om de 30 tot 50 jaar een pandemie is dan niet verwonderlijk. Maar een mensenleven is kort, en in 50 jaar tijd verzwakt gemakkelijk de focus op een mogelijke bedreiging bij de massa. Noodzaak van onmiddellijke besluitvorming Dergelijke situaties vereisen onmiddellijke beslissing name, probleemoplossing en communicatie. Maar een overheid heeft tijd nodig om te schakelen, en het schakelen van meerdere overheden terwijl de wereld op vlak van volksgezondheid nog niet goed samenhangt, is dan moeilijk. Deze situaties hebben bovendien normaal een hoge graad van onzekerheid m.b.t. de oorzaak, de schuld, de reactie, de publieke perceptie, de oplossing. De oorzaak moet gekend worden voor een goede oplossing. De schuldvraag is geen onderwerp voor de crisisteams, daar kunnen advocaten later altijd hun betoog over houden in rechtszalen. Maar an sich draagt deze vraag niet bij aan de aanpak. De reactie moet de juiste zijn, omdat er weinig tijd is om te leren van de fouten. De publieke perceptie moet gevormd worden met de oplossingen die men vindt en de bijhorende overtuigende communicatie. Bij Covid 19 zijn er twee grote klassen van oplossingen: enerzijds de zes gouden regels, die de ziekte-opmars vertragen, wat een kans geeft op meer resultaat van het tweede type oplossing: de vaccins. Aspecten van verkeerde beslissingen Theoretisch belangrijk hier is het aspect van foute beslissingen: die kunnen op twee manieren gebeuren: Door onenigheid en conflicten in het team. Groepsdenken: een tekort aan onafhankelijke denkers. Voordelen Maar een crisis heeft ook potentiële voordelen: (naar Meyers, G.C. When it hits the fan: Managing the nine crises of business, 1986) Focus, samenwerking, betrokkenheid, vaardigheden Men focust de aandacht op een specifiek onderwerp. Hier is dat de pandemie. Dit kan ook problematisch worden indien er in de zijlijn andere crisissen ontstaan, die aan de aandacht ontsnappen. Het roept op tot samenwerken. Grosso modo lijkt dit te lukken: de crisiscentra werken subsidiair samen in die zin dat men zelfs over landen heen informatie van de pandemie uitwisselt. De organisatie kan haar betrokkenheid tonen en bewijzen voor de benadeelden en voor de maatschappij. Daartoe tasten vele landen hun overheden diep in de geldbuidel om te proberen een economische ramp te onderdrukken. Uiteraard kan dit onvoldoende, waardoor ook uit de maatschappij zelf oplossingen moeten komen. De teams kunnen hun probleemoplossend vermogen tonen. Het begrip “teams” is hier breed gedefinieerd. Je hebt de originaliteit van de privézaken die genoodzaakt zijn alternatieve werking uit de grond te stampen, mensen die zelf mondkapjes begonnen te fabriceren tijdens de tekorten, maar ook grote bedrijven die aan vaccins werken, hospitalen die hun werking en hun samenwerking moesten herdefiniëren, … Helden, opportuniteiten, onderhuidse problemen Helden worden geboren. Iedereen kent dé groep helden van de pandemie: mensen in zorgberoepen, in ziekenhuizen en woonzorgcentra. Maar ook vrijwilligers bij oproepcentrales en hulplijnen zoals teleonthaal, zelfmoordpreventie e.d.m. Men benut sneller kansen, zoals meer thuiswerk in beroepen die dat kunnen, en de installatie van technologieën die dit faciliteren. Latente onderhuidse problemen komen boven, zoals gebrekkige ICT ondersteuning, maar, en helaas, ook de eenzaamheid van velen die als enige contacten de collega’s hebben, huwelijken die eigenlijk al niet meer marcheerden, waardoor mensen moeten leren kiezen voor zichzelf waar nodig, voor elkaar waar mogelijk. Veranderingen, strategieën, waarschuwingssystemen, nieuwe kansen Veranderingen kunnen doorgevoerd worden, zoals het systematiseren van telewerk na de crisis, wanneer “het kantoor” voor velen eerder een ontmoetingsplaats zal kunnen worden wanneer fysiek samenkomen nodig zal zijn voor bijv. de goede contacten met de collega’s. Er ontstaan nieuwe strategieën, of men herontdekt oude strategieën. Zo bijvoorbeeld de zes gouden regels om de pandemie te vertragen. Er kunnen early warning systemen ontworpen worden. Zo bijvoorbeeld maakt men gebruik van metingen en statistieken daarop om een derde golf te voorspellen, maar ook om daarop snel te kunnen ingrijpen. Er ontstaan nieuwe competitieve kansen, producten, nieuwe markten. Restaurants die aan huis leveren, café’s die zeldzame bieren in pakketten versturen op bestelling. On-line verkoop die boomt.