Project Risk and Opportunity Management

Estimated reading time: 7 minuten

Een vraagstuk waarover de auteurs zich buigen lijkt me het tekort aan opportuniteitenmanagement in project management te zijn, terwijl het risicomanagement steeds beter evolueert. Ze buigen zich daarbij over een heel groot aantal aspecten van project management, dat telkens kernachtig besproken wordt. Hun vertrekpunten zijn dat projecten succesvol moeten zijn, en wat dat betekent voor het project, de partijen die deel uitmaken van het project, en wat de raakpunten zijn met allerlei andere management-aandachtspunten. Een conclusie is: de mindset moet veranderen.

Volgens de auteurs is een project succesvol indien dit het geval is op 3 vlakken, namelijk op vlak van:

• Project doelstellingen
• Business doelstellingen
• Maatschappelijke doelstellingen.

Indien we de maatschappelijke doelstellingen als behaald zien, dan komen we tot volgend schematisch overzicht:

Project uitdagingen daarbij in de olie en gas industrie zijn:

• De project kost die uitloopt tot 100%.
• Het percentage van het engineering design dat compleet is voordat er al goedkeuring gegeven wordt voor de goedkeuring om uitgaven te beginnen varieert van 15% tot 80%.
• De slechte team performance door een ‘misalignment’ (foute verhouding) tussen management en het project team, en een gebrek aan communicatie.
• Een gedaalde competentie van alle projectteams (eigenaar, engineering, constructie en fabricatie): er zijn geen “A” teams meer.

Om de project uitdagingen het hoofd te bieden van bij het begin moeten de eigenaars de tijd nemen om een definitie en een planning van het project te maken. Zo moeten zij o.a.:

• De juiste mensen aanduiden om hen te vertegenwoordigen en te adviseren; ze moeten gekwalificeerd zijn, ervaren en capabel om met anderen samen te werken.
• Begrip hebben van de interne en externe risico’s en opportuniteiten betrokken in het project, hen kwantificeren en financiële voorzieningen treffen.
• Klaarheid scheppen betreffende tijdschema, kost en kwaliteit.
• In rekening brengen van project kosten over de gehele levenscyclus van het project, niet enkel initiële kosten van de constructie.
• Zich ervan verzekeren dat de financiële en andere bronnen die nodig zijn voor het project beschikbaar zijn wanneer nodig.
• Zich verzekeren van compliance met wettelijke verplichtingen en regelgeving.
• De vooruitgang en prestatie met focus op opkomende opportuniteiten en risico’s monitoren.

Voor alle betrokkenen is de motivatie achter het project waarde creatie. Belangrijk om aan waarde creatie te doen is dat de project (uitvoerende) organisatie de business doelstellingen in rekening brengt, naast de project doelstellingen, en de rationale begrijpt voor het project en in de beste interesse van de eigenaar werkt. Die moet op zijn beurt van dichtbij het project monitoren, en de interesse van de business van de uitvoerder (uitvoerende organisatie) begrijpen.

Vaak is er sprake van conflicterende belangen tussen de eigenaar en de uitvoerende organisatie. Daarom moet er naar een overeenkomst gezocht worden.

Ook de maatschappij heeft echter altijd een belang in het project, voor een waarde creatie vanuit hun standpunt, bijv. door job creatie.

Deze verschillende standpunten van waarde creatie, dus andere belangen tussen deze drie partijen, zijn oorzaak van telkens een andere kijk op opportuniteiten en risico’s in het management proces.

Dat brengt onvoorspelbaarheid in het blikveld.

Onvoorspelbaarheid in projecten is te wijten aan onzekerheid. Onzekerheid kan gedefinieerd worden als elk gebrek aan informatie. Onzekerheden leiden tot risico’s en opportuniteiten in projecten. Het is dus belangrijk om de aard van de onzekerheden te kennen. Dat zijn de (un)known (un)knowns.

Elke onzekerheid heeft een of meerdere van volgende oorzaken:

• Natuur
• Mens
• Technologie

De onzekerheden van de natuur in projecten hebben een lage frequentie maar hebben een enorme potentiële impact.

De onzekerheden in projecten veroorzaakt door de mens omvatten o.a. het gedrag van enkelingen, alsook de beslissingen die worden genomen binnen en tussen organisatorische eenheden. Het komt voort van het gedrag van de stakeholder(s) van het project. Project management kan eventueel hun rationale, motivatie en business interesses niet volledig begrijpen.

De onzekerheden in projecten die voortkomen uit technologie gaan over het potentieel fout functioneren van equipment en systemen. Dit kan stoelen op designfouten, schade opgelopen gedurende transport of opslag voordat het ingezet wordt in het project, constructiefouten, slecht testen, machinebreuk, … Meestal is het terug te traceren tot een menselijke fout.

Onzekerheidsmanagement betrekt het wijzigingsmanagement dat optreedt doorheen de project levenscyclus, om fouten en onrealistisch of onhaalbaar design te corrigeren, te voldoen aan wet- en regelgeving, het verzekeren van arbeidsveiligheid en het maximaliseren van de baten van het project (door de risico’s te minderen en de opportuniteiten uit te buiten).

Risico’s verschijnen gespreid in de tijd. Projecten die eerst gezond leken, kunnen plots onbeheersbaar worden. Risico’s combineren en interageren om in chaos uit te monden. Veel risico’s zijn gelinkt aan de levenscyclus van het project. Risico’s met een link naar wetgeving, bijv. kunnen snel verdwijnen nadat toestemming voor het project is verleend. Technische risico’s dalen naargelang de engineering volgt. Sommige risico’s, vooral de markt-gerelateerde, gaan verder vermits ze onafhankelijk zijn van de levenscyclus. Global market risico’s zijn buiten het bereik van virtueel alle betrokkenen. Door risico’s op dergelijke manier weg te nemen bouw je kansen voor opportuniteiten.

Nieuwe opportuniteiten kunnen tijdens heel het project-levenscyclus optreden. Dat kunnen interne condities zijn, zoals: betere competenties van medewerkers, effectieve werkmethoden, betere of meer middelen ter beschikking. Het kunnen ook externe condities zijn, zoals samenwerking met andere geplande projecten in de nabijheid, zodat de zaken tijdswinst opleveren over het algemeen, maar ook voor de gebruiker, zoals het aanleggen van riolering bij grondwerken voor wegenwerken… Het kan ook geld uitsparen zijn door samen aankopen te doen bij een gemeenschappelijke leverancier, of door aankoop van nieuwe producten die het werk voor meerdere partijen gemakkelijker maken of een betere kwaliteit garanderen. Daarvoor moeten de projectmanager en de eigenaar misschien wijzigingen toestaan aan het oorspronkelijke projectplan. Er kan echter een risico ontstaan dat er iets faalt wanneer een opportuniteit wordt uitgebuit. Dan is actieve betrokkenheid, kennis en autoriteit vereist van het management om de voordelen van de opportuniteiten toch te laten materialiseren / optreden.

Project management is eveneens gerelateerd aan innovatie management. Innovatie wordt vaak gebruikt in de betekenis van iets nieuws, als product, dienst, of output, en/of een nieuw proces, procedure of methode. We voegen daaraan toe dat innovatie ook opportuniteiten in projecten identificeren en creëren is. Ook kan het identificeren en creëren van opportuniteiten, hen te laten materialiseren en hun vruchten oogsten het innovatief en creatief denken in organisaties aanmoedigen.

Op het einde hebben de auteurs het over de gewijzigde mindset in de industrie: Industry best practices: de adaptieve en de offensieve benadering.

De adaptieve benadering is een flexibele planningsfilosofie met veel delegeren van autoriteit naar het project team, wat hen in staat stelt om kwalitatieve en tijdswinnende beslissingen te nemen ‘on-the-spot’ zonder te moeten refereren aan een hogere autoriteit, en zonder angst voor ‘blame & shame’. Deze agile planning is continu doorheen heel het project nodig, start met een moderate upfront inspanning, gevolgd door continue  updates op lager niveau, wat voorziet in de mogelijkheid om snelle beslissingen te nemen. Daardoor ontstaat de kans voor project managers om te anticiperen op toekomstige problemen, ervoor een uitwijkingsmanoeuvre maken, scannen op toekomstige opportuniteiten, en het maken van de nodige changes daarvoor.

Soms is een offensieve methode nodig om vrijwillige change door te duwen, en daarmee waarde toe te voegen aan de business waarde over de project levenscyclus. Deze benadering is wellicht best aangetoond in disaster response / recovery projecten. Deze situaties vertegenwoordigen de noodzaak voor een verscheidenheid in de project oplevering: de project manager maakt de beste on-the-spot beslissingen betreffende de werklogica, procedures, schema’s en changes. De project manager daagt de begrenzingen uit van het project en de gelimiteerde autoriteit van zijn team.

Vond u deze boekbespreking waardevol? Ontdek dan ook deze gerelateerde artikels voor meer inspiratie en inzichten: