Auteurs: Sam Laing; Karen Greaves
Hoe kregen de auteurs hun boek in 1 week geschreven? Door visualiseren, regelmatig prioriteren en her-prioriteren, neen te zeggen als iets niet waardevol was, de actuele dingen die onderhanden waren beperkt te houden in aantal zaken, en te focussen op het afmaken van taken.
Wat is Kanban? “Het is een simpele manier om je werk te organiseren en je te focussen op het voltooien van taken die de meeste waarde toevoegen. Kanban voorkomt dat je vooral erg druk bent, maar geen resultaten boekt.” In het boek worden 5 principes gehanteerd:
- Visualiseer je werk.
- Beperk de hoeveelheid onderhanden werk en gebruik een pull-methode om het werk naar je toe te trekken.
- Zorg voor doorstroom.
- Maak afspraken expliciet.
- Verbeter samen.
Het is een planningsmethodiek die ontwikkeld werd door de Japanner Taiichi Ohno bij Toyota. Het woord betekent “visueel bord” of “visuele kaart”. De dingen die bijbleven zijn:
Inhoud:
Hoofdstuk 1: Werk visualiseren.
Stap 1 is het visualiseren van de workflow op een fysiek bord. Dit bestaat uit twee onderdelen:
1° moet je de stappen bepalen waaruit het werkproces bestaat,
2° moet je de taken bepalen die het werkproces zullen doorlopen. Dit zijn de items die het proces op het bord van links naar rechts doorlopen.
Er is niet een enkele goede manier om dit te doen, want elk project is anders. De teams bestaan uit andere mensen, elke situatie kent andere op te lossen problemen, enzovoort. Gebruik daarom geen ideaalbeeld van hoe het proces zou moeten lopen, maar gebruik de feitelijke stappen die het proces doorloopt. Je hoeft daarin niet té specifiek te zijn, je kan immers de Kanban-lay-out later in het project aanpassen aan de behoeften.
Hoofdstuk 2: WIP en pull
“In Kanban krijg je geen werk toebedeeld maar trek je werk naar je toe”.
Het streven is om zo snel mogelijk alles afgewerkt te krijgen. Daartoe beperkt het de hoeveelheid onderhanden werk met een WIP code: Work In Progress. Deze code krijgt een waarde per stap. Is de WIP-code voor een stap bijv. 3 dan mag er in die stap maximaal 3 taken staan. Om een nieuw item in een stap te plaatsen moet indien het maximum bereikt is, eerst een ander item de stap verlaten. Daardoor komt de focus te liggen op het afronden van taken en niet op het beginnen ervan.
Hoofdstuk 3: Doorstroom verbeteren
“Focus je niet op het starten, maar op het afmaken van taken.”
Door daar op te focussen, trekt Kanban het project stelselmatig vooruit. Dit volgt ook uit de pull-strategie ervan om de medewerkers de taken naar zich toe te laten trekken.
Soms kan een taak vastlopen door bijv. een externe reden. Dat heet een blokkade. Die moet je eerst oplossen. Het mag niet de bedoeling zijn hiervoor een kolom “in wacht” te maken, want dan hoopt t werk op en krijg je op termijn er geen beweging meer in. Hou het best in de huidige stap maar geef het een merkteken mee dat dit item geblokkeerd is. Dan blijft het meetellen voor de WIP limiet en heeft iedereen er belang bij dat het opgelost geraakt. Iedereen kan dan samen nadenken en werken aan een oplossing.
Een handige tip hierbij is dus het aantal externe afhankelijkheden in de stappen te beperken tot een minimum.
Hoofdstuk 4: Expliciete afspraken
“Mensen begrijpen dat afspraken er zijn om het werk in beweging te houden.”
Maak afspraken concreet. Een concrete afspraak heet een policy. Die zet je best in geschrifte en zichtbaar op het bord. Het grote voordeel is dat er daarna niet meer emotioneel over moet gedaan worden. Afspraken mogen veranderen als daar nood toe is. Een afspraak kan bijvoorbeeld zijn hoe de items geprioriteerd worden. Bijv. met een nummer, of met de volgorde op het bord.
Naast de taken voor het project kan men ook andere taken hebben. Daarvoor kan men zwembanen toevoegen, of een aparte Kanban starten. Men kan dan een agenda gebruiken om de taken vast te leggen wanneer men waaraan werkt. In tijdstippen per dag of in blokken van dagen in de week of met wisselende weken enz.
Hoofdstuk 5: Samen verbeteren
“Het is belangrijk regelmatig even te stoppen om achterom te kijken en te reflecteren.”
Even stoppen en terugkijken met de vraag ‘waar staan we, wat ging goed, wat minder, en waarom?’. Dat heet een ‘retrospective’. Maak ook maximaal 1 persoon aansprakelijk voor het proces. Wanneer deze een idee krijgt van de capaciteiten van het team kan hij de balans tussen vraag en capaciteit aanpassen. Bijv. door onbelangrijke of onhaalbare zaken uit de backlog (de ‘te doen’ kolom) van het bord te halen. Wat nooit gaat gebeuren moet niet op het bord blijven staan.
Verder is het aan te raden om periodiek 30 minuten te reserveren om te zien of de aanpak volgens de huidige Kanban structuur nog optimaal is. Dat doe je best niet alleen.
Vond u deze boekbespreking waardevol? Ontdek dan ook deze gerelateerde artikels voor meer inspiratie en inzichten: