– Toekomstscenario’s als strategisch instrument voor het managen van onzekerheid
Auteurs: Mario van Rijn, René van der Burgt
Een aantal jaren geleden heb ik een eerste ervaring met toekomstscenario’s gehad. De situatie voor mij toen begon te spelen bij het uitwerken van de vormgeving van de reeds bepaalde scenario’s tot wat in dit boek de ‘verbeelding’ van de oefening wordt genoemd. Het was toen vorm gegeven als “serious gaming”. Het eindigde voor mij toen met een facilitatorrol van een dag te Brugge. Met medewerking van zeer veel leidend ambtenaren werd deze oefening opgezet aan meerdere tafels. De resultaten werden genoteerd om later verwerkt te worden.
Ik ben dus blij dat ik dit werk tegen het lijf liep, wat me bijbracht hoeveel werk er aan vooraf gaat. Dat het niet zomaar een spelletje maken is.
Zeer kort samen gevat verloopt het als volgt:
Voorbereiding
Het scenariotraject wordt voorbereid, waarbij
men vertrekt van een businessidee, dat men stoffeert met o.a. stakeholders,
haalbaarheid van het project, en een scenarioscoop. Uiteraard moet men
draagvlak creëren waarbij met de verschillende rollen van projectleiding moet
toekennen aan geïnteresseerden, en waarbij men “brains” rond de tafel moet
krijgen om mee te denken over de aanpak en uitwerking van een aantal aspecten.
Daarbij hoort als een van de uitkomsten, zoals in elk project, een plan van
aanpak, met verschillende mogelijke werkwijzen.
Ontwikkeling
Dan gaat men daadwerkelijk scenario’s
ontwikkelen. Wat men daarbij moet kunnen is je openstellen voor verschillende
mogelijke toekomsten die er nog niet zijn. Men moet denken over onzekerheden en
extremen, waar de waarheid wellicht ergens zal tussen terecht komen. Ook
systeemdenken is een must. Men voert de toekomstanalyse uit op drie niveaus: een
macroanalyse, mesoanalyse en microanalyse. Mnemonics als PEST en het
vijfkrachtenmodel van Porter (1980) kunnen daarbij gebruikt worden. Ot slot van
deze toekomstanalyse legt men de verbanden tussen de resultaten op deze drie
niveaus en verwerkt men de mogelijke abrupte discontinuïteiten in het geheel.
De volgende stap is het werk dat men doet om de kernonzekerheden te bepalen,
zodat men een keuze kan maken uit meerdere types van raamwerken. Pas daarna
ontwikkelt men de scenario’s waarbij de vormgeving – de verbeelding zoals het
hier heet – de stap van de scenario-ontwikkeling afrondt. Het is hier in deze
laatste stap dat ik het eerst proefde van toekomstdenken als strategische
management techniek.
Toepassing
En dan is het tijd om deze scenario’s toe te
passen. Doelen voor de organisatie daarbij zijn het ontwikkelen van
strategische doelstellingen, waaruit beleid kan voortkomen.
Deze introductie was even nodig om te komen tot een punt waar ik niet 100% akkoord ben met de auteurs, namelijk in het deel van het borgen van het scenariotraject.
Het traject moet geborgd worden, daar ben ik volledig mee akkoord. Echter, in hoofdstuk 15 spreekt men van niveaus en competentieprofiel.
Niveaus en competentieprofiel
In dit competentieprofiel gebruikt men de rollen van participant, practitioner en master practitioner waarbij men een correlatie gebruikt met de taxonomie van Bloom. Ook met een dergelijke taxonomische invulling kan ik voor deze rollen nog akkoord zijn. En tot slot ben ik zelfs akkoord met een aantal kenmerken van deze rollen. Waar ik niet mee akkoord ben is dat men de rol van master practitioner legt bij beleidsmakers, adviseurs en directies. Men stelt immers dat de master practitioner volgende zaken moet kunnen:
- Meester in scenariodenken.
- Meester in gebruik van scenario’s bij
planontwikkeling. - Meester in het werken en inzetten van
strategische opties. - In staat om scenariotrajecten te begeleiden en
te implementeren. - In staat om nieuwe methoden te ontwikkelen.
Een groot deel van deze taken worden niet door die functies ingevuld, om de simpele reden dat ze er geen tijd voor hebben. Om daarin meester te worden met je niet alleen een groot deel van je tijd daaraan wijden, je moet ook van meerdere markten thuis zijn. Daarmee wordt een “meesterschap” als master practitioner een specialisme op zich. De borging van het scenariotraject is qua rollen en competenties volgens mij dus complexer dat dit. Hoe het dan beter beschreven wordt? Ik heb op deze vraag geen antwoord, maar wellicht is het afhankelijk van organisatie tot organisatie, met hun beschikbare mensen en middelen, en wie van hen geïnteresseerd is om in een denktank-werkgroep combinatie toe te treden om mee te werken aan het vormgeven van een toekomst.
Vond u deze boekbespreking waardevol? Ontdek dan ook deze gerelateerde artikels voor meer inspiratie en inzichten: