Wie moet de leiding nemen bij een calamiteit?

Wie moet de leiding nemen bij een calamiteit? Men kan de beste CxO hebben, die zijn mensen kent, de budgetten feilloos stuurt, de diensten beheert enz. Hij kan zijn zaakjes kennen als zijn broekzak. Maar dan gebeurt het: een crisis (brand, bommelding, explosie, elektriciteitspanne,…) treedt plots op en hij bevriest. Hij is de eerste die vluchtgedrag vertoont. Heb je dan een proces om de juiste man op de juiste plaats te hebben? De persoon die de leiding heeft, is hij de juiste persoon? Is hij geïdentificeerd in de BCP’s, en weet hij dit? Heeft hij de goede training gehad (meer dan zandbaktrainingen)? Ziet hij de mogelijkheden? En is er een capabele back-up voor hem voorzien?

In deze bijdrage schrijf ik mijn eigen mening, niet die van enige organisatie.

Het probleem dat zich voordoet

Het probleem dat zich voordoet is dat psychologische en sociale effecten interfereren met de situatie en de plannen. En dat kan tot op het niveau van de eigen familiesituatie plaatsgrijpen. Is hij thuis meer nodig dan in de organisatie? Is dan ook een enkele back-up voldoende? En zijn back-ups nodig voor alle leden van het CMT en het CCT?

Een eerste indicator

Een eerste indicator is het hebben van ervaring met incidenten in het verleden en het gedrag daarbij. Voordat je mensen benoemt moet je dus een methode hebben om de mensen te selecteren. Maar zelfs met de beste selectieprocedures blijft het onvoorspelbaar hoe mensen zullen reageren in de echte situatie van een calamiteit. Tenzij je ze al hebt gezien in calamiteiten…

Er zijn twee belangrijke zaken hierbij.

Eerst breek je de verantwoordelijkheden op in domeinen zoals veiligheid, security, communicatie, ICT, huisvesting,… etc. En je zoekt tenminste twee personen per domein. Met een eerste verantwoordelijke en zijn back-up. Verder zorg je voor overlap van de verantwoordelijkheden als een van de verantwoordelijkheden op het geëigende moment niet kan ingevuld worden door de eerste noch zijn back up. Enige logica daarin kan geen kwaad, bijvoorbeeld veiligheid vs security, rechtsondersteuning en overheidsopdrachten, en CMT vs CCT.

Ten tweede is het een belangrijke zaak om te werken met mensen die deze verantwoordelijkheid echt willen. Sta geen Chinese vrijwilligers toe. Dat zou slecht mensmanagement zijn, dat aanleiding geeft tot slecht crisismanagement. Ze moeten er eigenlijk naar verlangen om deze rol in te vullen.

Maar normaal heb je als manager een idee van de capaciteiten van je mensen en na enige tijd kan je hen vragen of ze die rol graag zouden doen.

Een tweede indicator: zandbakoefeningen

Verder is het zinvol om de zandbakoefeningen zowel realistisch als extreem te maken (het moet een maximaal Murphy gehalte hebben met ongevallen, doden, en bedreigingen…). Dit zal uw deelnemers verplichten ernstig na te denken over waarvoor ze getekend hebben. Indien mensen na zo een zandbak de handdoek in de ring gooien, kan je ze best laten gaan.

Natuurlijk heb je een proces nodig, maar het hebben van gedefinieerde verantwoordelijkheden en expliciete autoriteit hebben is het allerbelangrijkste. En namen benoemen op de rollen met verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid is essentieel. De beste manier om te leren is een combinatie van theorie en praktijk. Het kennen van de BCP’s is daarin belangrijk. Er is niets zo praktisch als een goede theorie en beste praktijk.

Ondanks alle tests

Maar ondanks alle tests, alle mensenkennis, kan je nooit exact voorspellen hoe iemand zal reageren in een bepaalde situatie. Alles hangt af van de mogelijke keuzes die men maakt tussen vluchten, vechten of verstijven. Of men het hoofd koel kan houden tijdens een crisis. Daarom is ook het observeren van de leden van het CMT en het CCT ten tijde van crisis nodig. Ook in de leiding kunnen er lessons learned optreden. Kennis van het enneagram kan daarbij helpen.

Er bestaan tevens assessments die een persoon uitmeten voor hun gedrag onder stress. Dit kan een voorspellende waarde hebben. Dingen die gemakkelijk zijn onder normale omstandigheden kunnen een zware taak worden bij stress en crisis. Dit stelt natuurlijk vragen bij de zandbakoefeningen zolang deze niet stresserend zijn noch spanning opwekken. Zandbakken moeten dus ook kunnen inspelen op de persoon. Ze moeten spanning geven en zelfs stresserend zijn.

Wat zijn nu de crisismanager zijn eigenschappen, die een KPI kunnen zijn voor succes in crisis?

Het kiezen van de leider.

Het selecteren van een individu die het best geschikt is als een crisisleider moet gebaseerd zijn op leiderschapscapaciteiten en de kenmerken om te leiden in overdadig stressvolle en tweeslachtige twijfel scheppende situaties. De functie van de persoon in goede tijden mag niet de reden zijn om hem die rol te geven in het CMT.

De persoon moet een gerespecteerd persoon zijn van het hoger management, met voldoende senioriteit, macht en invloed om de organisatie te overhalen een bepaalde koers in te zetten.

Enkele high-level zaken

Er zijn enkele high-level zaken die we moeten bekijken voordat het feitelijke selectieproces begint.

1. Betrek de stuurgroep van BCM of een dergelijk stuurlichaam in de keuze van de CMT leider. Maak een document op dat de KSF benadrukt (cfr. infra), publiceer het en bepaal nadien de kandidaten.
2. Cultuur is de sleutel. Elke organisatie maakt beslissingen op andere manieren. Kies een leider die bij de cultuur past qua aard van beslissingsname.
3. Het leiden en managen van het antwoord op een crisis en bijhorende verstoringen is niet de taak van een enkele persoon. Het is het resultaat van de inspanningen van het CMT als team. De CMT leider kan niet alle taken zelf doen. Hij moet de objectieven bepalen, de doelen communiceren, de blokkerende factoren voor het team elimineren, … Zorg er dus voor dat je hem omringt door een team van mensen met kennis over functies heen, gekende representatieve personen van heel de organisatie.

Waar moet je naar kijken?

Natuurlijke karakteristieken in negatieve tijden.

• Overtuigingskracht – Hij moet mensen inspireren om hem te volgen , zonder dit te eisen. Hij moet mensen kunnen kalmeren, motiveren en empoweren tijdens een crisis. Hij moet op een natuurlijke manier autoriteit afdwingen. Hij moet vertrouwen opwekken en benaderbaar zijn. Hij moet het emotionele en het intellectuele kunnen verbinden en daarmee het gehele CMT en het management en hun staf kunnen bij elkaar brengen.
• Lef – Niet iedereen voelt zich gemakkelijk om snel en vol zelfvertrouwen beslissingen te nemen met een tekort aan informatie. Maar dat wordt steeds vaker de norm. Het staat zelfs vaak in de job omschrijving. Dit doet hij door helder te blijven denken in crisissituaties.
• Evenwicht – In een crisissituatie moet men soms plots een beslissing nemen, zonder overleg met anderen, wat normaal wel kan tijdens de dagelijkse werking. En dat terwijl de voor handen zijnde informatie onvolledig is, of vervormd en onjuist. Hij moet dus weten wanneer een discussie moet stoppen en wanneer er actie moet zijn. Wanneer de beslissing moet vallen.

Aan te leren eigenschappen

Deze aan te leren skills, samen met de intrinsieke eigenschappen hierboven, vormen een goede combinatie om uitzonderlijke CMT leider te zijn:

• Communicatie – Het is inmiddels geen geheim meer dat een goede communicatie een sterk pluspunt is in een goede crisis-respons. Een leider moet zijn manier van communicatie gebruiken ook om te inspireren, de eigenschap hierboven, en om mensen te bezielen. Niet alleen om de pers te woord te staan indien nodig. Zijn communicatie moet transparant zijn. Maar iemand anders kan deze taak naar buiten toe overnemen. Dat is dan de woordvoerder.
• Doelgerichtheid – Een leider van het CMT moet duidelijk de richting aangeven. Daarbij moet hij zich vlot kunnen aanpassen aan veranderlijke situaties zonder het doel voor ogen uit het oog te verliezen. Daarvoor is kennis van het BCP en de doelstellingen van de organisatie primordiaal. Dit kan je niet delegeren.
• Een goed gevoel met BCM, kennis en deelname daarin – Hij moet welbekend zijn met de business continuïteitsobjectieven van de organisatie. De facto moet de CMT leider actief betrokken zijn bij het planningsproces van het BCP en DRP en de continue verbetering daarvan (de PDCA cyclus). Daarbij moet hij dus actief deelnemen in de oefeningen van het CMT en de zandbakoefeningen. Hij moet de lessons learned daarvan kennen en laten implementeren. Hij moet deelnemen aan (strategische en BCM-georiënteerde) risicoanalyses.

Conclusie

Het is dus niet gemakkelijk om een CMT-leider te kiezen. De besten hebben een mengsel van doelgerichtheid en taakgerichtheid in zich. Zij overzien “het grotere geheel” terwijl ze mee de taken uitstippelen voor het pad naar succes. Zij zien het strategische en het operationele. Daarbij voelen ze zich comfortabel in onvoorspelbare situaties. Bovendien geven ze eenduidig de richting aan waar naartoe te gaan. Zij empoweren anderen om zich aan te passen aan de veranderende situaties. Met effectieve communicatie, overtuigingskracht en een gedreven doelgerichtheid moeten zij hun CMT inspireren om de antwoorden te vinden en de beste beslissingen voor te stellen om de meest optimaal gekende acties uit te voeren om de organisatie door de crisis te gidsen.