Wat zijn de grootste bedreigingen & uitdagingen voor SCM?

Er zijn vele bedreigingen en uitdagingen voor Supply Chain Management. Maar meten is weten. De ‘grootste’ bedreiging wordt bepaald door hoe je de grootte van die dreiging meet. Daarna kan je die meetresultaten naast elkaar zetten, zoals je soms doet bij een risicomatrix. Daar komt het tenslotte enigszins op neer. De meetschalen definieer je samen met de risico-matrices voor de organisaties. Alleen moet het nu voor de hele supply chain.

In deze bijdrage schrijf ik mijn eigen mening, niet die van enige organisatie.

Hoe pak je dat aan?

Die meting kan je doen op vele domeinen. Bijvoorbeeld:

Strategisch:

• Gevoeligheid voor politieke beslissingen
• Financieel
• Organisatorisch
• Qua cultuur
• Qua tijdsverloop
• Kwetsbaarheid aan allerlei disasters: met natuurlijke en menselijke oorzaak of beide (Natech)

Tactisch:

• Concurrentieel
• Benodigde informatie
• Qua Informatieveiligheid

Operationeel:

• Vermijden / voorkomen van de zeven soorten ‘waste’

Voor risico’s horende bij deze onderwerpen moet je dan schalen opstellen die de kansen en impacts meten. Dat maakt het kwantitatiever.

Bespreking van de voorgestelde domeinen.

Ik bespreek enkele bedreigingen en uitdagingen, die nooit volledig zijn.

Strategisch:

• Politieke gevoeligheid

Hiermee kom je in aanraking met de dagelijkse praktijk van de supply chain. Die is immers ‘Global’ te noemen, en de verschillende landen hebben verschillende regels ten aanzien van productie- en transportregels en de veiligheid daarbij. Vanwege politieke omstandigheden zijn ook de bedreigingen in het ene land verschillend te noemen van het andere. In Colombia raak je gemakkelijker getroffen door een ‘verdwaalde’ kogel dan in België. Ook de wet- en regelgeving ten aanzien van namaak is anders.

Een belangrijke politieke dreiging is terreur. Daartoe is bijvoorbeeld de kritieke infrastructuur van belang als doelwit van terreuraanslagen. Die infrastructuur kunnen elektriciteitscentrales zijn, wegennetwerken, havens, luchthavens… Daarbij kan men de vatbaarheid van de objecten inschatten met de zogeheten ‘forced choice method’ analyse. Daarbij kan je dan vanuit de terrorist zijn oogpunt de aspecten economische schade, angst en visibiliteit beschouwen als parameters. Ook daar waren verschillen te merken tussen de aanslagen op de twin towers (2001/09/11), de aanslag in Zaventem Luchthaven (2016/03/16) en die van Luchthaven Istanbul Atatürk (2016/06/28)

• Financiële gevoeligheid

Financieel zijn er meerdere uitdagingen mogelijk: ligt de focus op winstmaximalisatie over de hele supply chain of over elk bedrijf apart. Of gaat het om een grote omzet? Die winst is afhankelijk van kosten zoals voorraadkosten, transportkosten, wisselende waarde van vreemde valuta voor internationale spelers, kosten van compliance bij transport en opslag en levering en productie in verschillende landen, voor verschillende landen en klanten. Maar er zijn andere financiële uitdagingen, zoals betalingsvoorwaarden, kapitaalbehoeften, onzekerheid in de vraag, het belang van duurzaamheid voor de klanten.

• Organisatorisch

De grootste organisatorische dreigingen voor supply chain management zijn waarschijnlijk de complexiteit en de globalisering: die is tegenwoordig voor schaalvoordelen te kunnen benutten wereldwijd verspreid en daardoor onderhavig aan tal van verschillende regelgevingen, die elkaar zelfs kunnen tegenspreken.

Een tweede uitdaging hier is voorraadbeheer. Men moet in feite nu zelfs de wereldsituatie, met inbegrip van politieke ontwikkelingen en de evolutie van klantenwensen inschatten om te weten hoeveel men waarvan moet in voorraad nemen, wil men niet zonder grondstoffen vallen. Die klantenwensen hebben ook hun impact op de producten qua duurzaamheids- en milieuoverwegingen.

Een derde uitdaging hier is het samenwerken binnen de supply chain tussen meerdere spelers in het ontstaan van het product en het leveren ervan aan de klant. Ook daarbij is een goede kennis van de lokale wetgeving van belang, en de methoden waarop compliance daaraan gemeten wordt. Men moet voor elk onderdeel op elk tijdstip in de keten en op elke locatie de zekerheid hebben dat het product, haar productie-, kwaliteits- en transportprocessen compliant zijn en tijdig geleverd kunnen worden aan de volgende schakel in de keten.

• Cultuur

Een prima projectleider in Brazillië kan compleet onbegrepen zijn in Duitsland. Hun uitdaging is soms te opereren in en voor een internationale context. Hiertoe is het Value Survey Model Framework van belang. Daarin spreekt men over ‘Power distance’, individualisme vs collectivisme, masculiniteit vs femininiteit, onzekerheidsvermijdend gedrag, lange termijn-oriëntatie en verdraagzaamheid vs beperkingen.

‘Power distance’ is het klaar zijn van minder machtige leden in de groep om de ongelijkheid van macht te aanvaarden. Een voorbeeld van ‘high power distance’ is China. Beslissingen worden hiërarchisch genomen. Het is dus zaak om bij dergelijke partnerbedrijven de beslissingnemers te kennen.

Individualisme zorgt voor eigen performantie en zelf-determinatie, teamwork is mogelijk in de mate dat het de groepsleden voordeel brengt. In collectivisme identificeert het individu zich met de groep, teamwork is ten voordele van de groep, eigen voordelen worden vaak opgeofferd. Er is een grotere sociale betrokkenheid.

masculiniteit versus femininiteit: dit gaat om waarden die vaak als mannelijk vs vrouwelijk gezien worden. Competitie, heldendom… versus zorgzaamheid, groepsharmonie en consensus… soms is de ene houding gewenst, soms de andere.

onzekerheidsvermijdend gedrag heeft te maken hoe de organisatie situaties afhandelt wanneer de uitkomst van de actie ongekend is. Een organisatie kan dus een risicomijdende of risicozoekende houding hebben. Een te hoog risicovermijdend gedrag kan nefast zijn voor innovatie.

lange termijn-oriëntatie: korte termijn wensen zijn soms in conflict met lange termijnstrategie. In sommige culturen kiest men vaker voor de korte termijn wensen ten koste van lange termijnstrategieën. Openheid voor lange termijnstrategie bevoordeelt de grote doortastende progressieve wijzigingen. Lange termijnvisie uit zich ook in pogingen om lange-termijn relaties te onderhouden.

verdraagzaamheid versus beperkingen: In een verdraagzame omgeving zijn menselijke verlangens naar plezier en ijdelheid breed geaccepteerd, terwijl met moraal en sociale normen eerder welwillend wordt omgegaan.

Elk daarvan voorziet in culturele uitdagingen om de beste prestaties te halen.

• Kwetsbaarheid qua rampen

Oorspronkelijk warden rampen opgedeeld in natuurrampen en rampen met een menselijke oorsprong. Daarbij is echter een mengvorm ontstaan: NaTech rampen. Dit zijn tot nu hoofdzakelijk rampen die in hun ontstaan een natuurlijke oorzaak hebben, zoals aardbeving of een ‘landslide’, maar waarbij technische installaties geraakt worden, bijvoorbeeld een nucleaire centrale of een olieopslagplaats. Die wordt dan zodanig sterk geraakt dat deze een enorme ramp veroorzaakt. Een ander type, dat nog niet afdoend is bewezen maar wel zeer aannemelijk wordt gemaakt, is wanneer een menselijke ingreep een natuurramp veroorzaakt. Het grote voorbeeld hier is de klimaatopwarming, die het ecosysteem van de hele wereld bedreigt.

Een voorbeeld van een menselijk probleem was het meermaals vastlopen van een schip in het Suezkanaal, waardoor veel andere schepen ernstig tijdverlies noteerden.

Tactisch:

• Concurrentieel

Concurrentie is niet enkel aan de kant van de verkoop, maar soms ook aan de kant van de inkoop. Zo is de concurrent voor het aankopen van goederen iemand uit een heel andere sector. Bijvoorbeeld werd na covid19 duidelijk dat er een tekort was aan computerchips voor auto’s door minder bestellingen, waardoor de productie van chips zich tijdens covid op de spelletjesmarkt had gegooid. Een conclusie van sommige merken was dan ook om te overwegen om de chipproductie voor hun auto’s te gaan insourcen. Ook werden tijdelijk een aantal onderdelen terug vervangen door mechanische onderdelen in plaats van elektronische, zoals snelheidsmeters.

• Benodigde informatie

Waar dit naar mijn idee om gaat is niet alleen hoe je de producten produceert, wat je nodig hebt om dat te doen, en hoe je dit market en levert, maar vooral ook: welke nood heeft de klant?

Die nood kan ook gecreëerd worden. Daarvan is de auto een voorbeeld. Er was kar en paard. De Duitse ingenieur Carl Benz vroeg het eerste octrooi aan voor een automobiel. Ford heeft echter geluisterd naar de klant: meer naar de diepe noden dan naar wat ze letterlijk zeiden. Hij maakte het ook met massaproductie betaalbaar en bereikbaar voor meer mensen.

• Informatieveiligheid

Deze is zowel van belang voor het beschermen van uitvindingen, productieprocessen enz tegen namaak als voor het voorkomen om slachtoffer te worden van cybercrime. Hierbij helpen normen, zoals die van NIST, ISO en dergelijke meer. Informatieveiligheid is een wereld op zich, waarbij een goede kennis van informatica enerzijds en een grondige kennis van de processen van de organisatie nodig is.

Operationeel:

• Qua tijdsverloop

Qua tijdsverloop is het de bedoeling om de goederen te produceren en te leveren binnen een zo kort mogelijke tijd. De klant wil steeds meer producten op maat ‘kant en klaar’ ter beschikking hebben op simpele afroep. Daarbij ontwikkelde zich tijdens covid19 de leveringen aan huis in plaats van in de winkel, wat veel zelfstandigen met hun winkels de das (bijna) omdeed.

Het totale tijdsverloop heeft te maken met alle stappen van de productie van het product, over transporten van halffabricaten, tot finale productie en levering bij de klant. Daarbij komen te veel processen aan bod om dit behoorlijk te bespreken. Wat wel nuttig is om te weten, is dat er een beperkte verzameling procescategorieën zijn die een rol spelen in de totale toeleveringsketen. Deze zijn: Plan, Source, Make, Deliver, Return en Enable. Dit is het zogeheten SCOR Framework: Supply Chain Operations Reference.

• Vermijden / voorkomen van de zeven soorten ‘waste’

Supply chain heeft over het algemeen zeven soorten ‘afval’. Dit wordt gemeten op verschillende manieren, naargelang het soort ‘afval’. Deze soorten afval zijn:

1. Onnodig transport van materiaal van het ene verwerkingspunt naar het volgende.
2. Meer materiaal voorhanden in de inventaris dan nodig. Dit kan gaan om ruwe grondstoffen, halffabricaten, work-in-progress en afgewerkte producten.
3. Elk type beweging of verplaatsing dat geen toegevoegde waarde oplevert. Bijvoorbeeld doordat equipment niet op de juiste plaats aanwezig is.
4. Wachten, als in een tijdsperiode die voorbijgaat waarin er geen bewerking gebeurt ten behoeve van waarde creatie.
5. Overproductie: wanneer er meer werd geproduceerd dan de interne en externe klanten samen nodig hebben.
6. Overprocessing, een proces-zwakte in termen van de gevolgde volgorde van de processtappen, inhoud, gebruikte technologieën en resources.
7. Defecten, als de beoogde waardecreatie niet onmiddellijk werd bereikt.

Conclusie

Om de uitdagingen en bijhorende bedreigingen te meten zijn er veel invalshoeken. Elk van die invalshoeken heeft meerdere mogelijke deelonderwerpen. Die vereisen allemaal een of meerdere indicatoren. Dat maakt het moeilijk voor een organisatie om op zichzelf een overzicht te creëren om over heel de supply chain een zicht te hebben wat voor haar van belang is om te overleven. Daarom is het beter wanneer heel de supply chain mee zou werken, iedere organisatie aan haar eigen onderdelen. Dat ze hun grey rhino’s, strategische, tactische en operationele risico’s op een beveiligde manier zouden kunnen delen met anderen.

Daartoe zijn gedeelde waarden belangrijk. Maar daar waar openheid vaak bovenaan op de lijst van waarden voorkomt, is die er niet als het erop aankomt. Daarom is ook hier een rol weggelegd voor de overheden, om met regelgeving een aantal zaken wereldwijd te verplichten. Zonder die verplichting is het wellicht menselijk niet mogelijk om die openheid te bewerkstelligen.