| “Wat is het verschil tussen een ‘risico’ en een wicked problem? Kun je dat uitleggen?” Dat was voor mij de vraag van de dag en inspiratie om na te denken over dit onderscheid. Ik vertrek van definities van risico en wicked problem. Daarna zoek ik naar verschillen die daaruit volgen. Zowel qua aard als qua aanpak. Ik besluit met de vraag of ze kunnen samenvallen. Ik toets een aantal zaken af aan de kwesties ‘Covid19’ en de ‘War for Talent’. | In deze tekst schrijf ik mijn eigen opinie, niet deze van enige organisatie |
Auteur: Manu Steens
Inhoud
Risico
Definitie van een risico volgens ISO 31000
Een risico is het effect van onzekerheid op het behalen van de doelstellingen.
Bespreking van het begrip ‘risico’
Onzekerheid
Expliciet staat er ‘effect van onzekerheid’. Mensen zijn echter slecht in het denken over onzekerheid. Dit heeft mogelijks te maken met het feit dat mensen niet van onzekerheden houden. Mensen vertalen daarom liever onzekerheden naar waarschijnlijkheden.
Effect
Het effect dat bedoeld wordt is het effect op het halen van de doelstellingen. Mensen zijn bij risico’s veelal bang van negatieve gevolgen. Daardoor interpreteert men een risico vaak in de zin van een bedreiging en het effect als een negatief, ongewenst gevolg, bijv. schade. Strictu sensu kan een risico ook een meevaller zijn. In dat geval spreken we van een opportuniteit.
Toekomstverhaal en Bias
Het feit dat in de definitie expliciet ‘onzekerheid’ staat betekent impliciet dat een risico een toekomstverhaal is. En dat betekent eveneens dat de exacte kans ongekend is. Als mens zullen we dus bij het inschatten van de kans fouten maken. Mensen maken bij risico’s soms grote fouten tegen de kans, door bias. Zaken die recent voorkwamen worden qua kans overschat. En dat terwijl mensen zaken die lang geleden voorkwamen onderschatten qua kans. Dat is een vorm van cognitive bias afhankelijk van hoe gemakkelijk het onderwerp in onze gedachten komt.
Omdat het effect nog moet optreden, en het dus een toekomstverhaal is, hebben we meestal voldoende tijd om over het gevolg / de gevolgen van de gebeurtenis na te denken. Ook daarbij kan bias optreden, zoals ‘negativity bias’ (‘pessimism bias’) bijvoorbeeld, of ‘optimism bias’. Het effect is dus onzeker, zodat de analist ook de gevolgen niet 100% accuraat kan bepalen, maar mits enige oefening kan hij/ zij de gevolgen omstandig omschrijven. De mogelijke gevolgen, dus niet de toekomstig feitelijke gevolgen, zijn daardoor redelijk te kennen op voorhand. Mits men voldoende tijd investeert in (vaak mentaal) onderzoek.
Analysetechnieken
Voor het uitvoeren van risicoassessments beschikt men over een uitgebreide set analysetechnieken. (Zie daartoe ook ISO 31010). Na die risicoassessments volgen dan maatregelen, die men dan grondig kan bespreken. Hiertoe behoren zowel preventieve als protectieve maatregelen. Die kan men afbeelden op een ‘Bow Tie’: preventieve maatregelen verlagen doorgaans de kans op de gebeurtenis van het risico. Protectieve maatregelen verlagen doorgaans de gevolgen van de gebeurtenis. Bovendien bestaan er maatregelen in de vorm voor het delen van het risico mogelijk voor wat betreft kans, gebeurtenis en impact. Vaak door een verzekering tegen de gebeurtenis of haar gevolgen, of door uitbesteding van een proces bij een onderaannemer.
Aanpak
Oorzaken bepalen in grote mate de kans van het optreden van de gebeurtenis. Om hen te kennen kan men brainstormen, zoals met de ‘5 x Why’ methode. Eens de oorzaken bepaald zijn, zoekt men indicatoren. Die helpen bepalen of er aanleiding is om te denken dat een oorzaak optreedt of opkomt. Hiervoor ontwikkelt men EWS (Early Warning Systems).
Gevolgen bepalen in grote mate de (schadelijke) impact na het optreden van de gebeurtenis. Dan gaat men bijvoorbeeld brainstormen met de ‘5 x What If’ methode. Eens de gevolgen grondig bepaald zijn, kan men ook voor hen indicatoren bepalen. Maar vaak is dit minder nuttig. Men kent immers vaak de werkelijke totale impact pas nadien. Wat nuttiger is, zijn indicatoren die aangeven of de maatregelen werkzaam zijn. Daarmee kan men vanaf de gebeurtenis de situatie bijsturen.
Wicked Problem
Definitie van een ‘Wicked Problem’ volgens de Galangroep:
“Wicked problems zijn taaie vraagstukken, die moeilijk oplosbaar zijn. De vraagstukken laten zich slecht structureren en beheersen. Niemand weet precies hoe de vork in de steel zit. Woorden die ermee samenhangen zijn ‘ongestructureerd’, ‘ontembaar’ en ‘duivels’.”
Bespreking van het begrip ‘Wicked Problem’
Uit de tekst die consulteerbaar is op de website van de Galangroep volgen een aantal verschillen met risico’s.
Geen nood om waarschijnlijkheid in te schatten
Een wicked problem is een probleem dat reeds aanwezig is. Er is dus geen nood om de kans van optreden in te schatten. Het probleem is reeds tegenwoordig. Toch is het geen crisis: het is niet (meer) acuut, maar chronisch aanwezig. Het kan wel het gevolg zijn van een crisis. Zoals corona: die ziekte zal niet eenvoudig verdwijnen, en draagt de belofte in zich om nog voor golven te zorgen met nieuwe versies van het virus.
Een zekere moeilijkheidsgraad om de gevolgen in te schatten
Het vraagstuk laat zich niet alleen moeilijk beheersen, vaak is het ook een complex gegeven om te overschouwen. Daarbij treedt terug gemakkelijk cognitive bias op. Om die cognitive bias in goede banen te leiden, kan men gebruik maken van ‘structured analysis techniques’ in een poging om met minimale bias de toekomstige gevolgen in te schatten. Echter, door de complexiteit van het gegeven en de chaos die dit teweegbrengt bij veel mensen, kent men de exacte gevolgen pas goed ‘in hindsight’.
Aanpak
In deze situatie is vooral de ‘5 x What If’ methode bruikbaar. Een andere zaak is te weten waar de gevolgen zoal kunnen uitmonden. Daartoe is foresight en scenariodenken eventueel een mogelijk begin van aanpak. Want ook een Wicked Problem kan veranderen, vanwege de VUCA wereld waarin men zich bevindt.
Maatregelen die men kan nemen tegen de gevolgen, zijn dus moeilijker te identificeren door de druk van de situatie waar men in zit, alsook door de complexiteit van het gegeven. Vaak zal men maatregelen nemen om gevolgen te verzachten. Dus enkel protectieve maatregelen zijn echt mogelijk bij wicked problems. De oorzaken zijn immers vaak ongekend, onduidelijk of reeds achter de rug. Preventieve maatregelen zijn dus zeer moeilijk. Het toekomstige nieuwe normaal is bovendien divers in mogelijkheden, door verschil in mening en wens van vaak een groot aantal betrokken partijen.
Soms kan men een wicked problem in ‘kleinere stukken hakken’ en een set van deeloplossingen geven. Soms is dit een herhaling van gelijkaardige oplossingen. Zo had men bij corona eerst de ‘gouden maatregelen’ waaronder hygiëne, afstand nemen en beperken van sociale contacten, later een reeks van vaccinaties.
Origineel zijn kan soms helpen
Een voorbeeld maakt dit duidelijker. Beschouw het Wicked Problem van ‘War For Talent’. Sommige bedrijfsleiders hebben de wens om die oorlog te winnen. Het is echter niet door zomaar de job te voorzien van veel voordelen dat men deze oorlog wint.
Een andere kijk op zaken
Imho moet men het probleem vooral anders bekijken. Dat doet men door zich in eerste instantie andere vragen te stellen.
Een aantal vragen daarbij zijn:
- Welke behoefte heeft onze organisatie in de komende 5 jaar aan universitaire masters in xxx (juristen, bouwkundigen, HR, ICT, veiligheidsdeskundigen…)?
- Wat is het verwachte aanbod op de arbeidsmarkt van deze specialisten in die periode?
- Welke strategische gevolgen heeft dit voor ons wervingsbeleid? (En welke voor ons intern opleidingsbeleid?)
- Hoe trekken we talent aan?
- Hoe behouden we het verworven talent?
Een beloningsbeleid dat focust op hogere lonen, is doorgaans niet zomaar de oplossing.
Dat trekt vooral mensen met geldhonger aan, en is eigenlijk een verloningsbeleid, geen beloningsbeleid.
Je kan misschien een aantal sollicitanten aantrekken met een pakket voordelen: GSM, laptop, thuiswerk, bureaustoel, … Maar dat is in feite geen beloningsbeleid voor het inzetten van talent. Het is inmiddels in veel organisaties verworden tot een algemeen verworven recht. Iedereen heeft het, het is hetzelfde voor iedereen.
Een ingewikkeld verloningsbeleid met hogere lonen afhankelijk van prestaties is vooral interessant voor jonge mensen, vol van energie, die voor hoge kosten staan zoals de aankoop van een huis, een privéwagen enzovoort. Maar het is eenzijdig.
Veelzijdigheid als aanzet van een oplossing
Niet dat een financiële beloning een totaal foute insteek is, maar het is voor een wicked problem als “War For Talent’ te eenzijdig. Zodra een opponent meer loon geeft, zijn de medewerkers weg. Toch als dat het enige in het beloningssysteem is.
Dus een beloningsbeleid moet veelzijdiger zijn. En op maat van de medewerker, van geval tot geval bekeken. Wat als de medewerker een moeder is die meer waarde hecht aan quality time met haar kinderen? Je kan haar binden met extra verlofdagen in plaats van een hoger loon (onafgezien van de index natuurlijk). Of een sapiofiele medewerker die kickt op een studie van MBA? Die kan nadien ingezet worden op een management functie. Of een projectleider die gewoon is om hoge levels te halen in zijn gaming thuis? Je kan hem misschien uitdagen door projecten te klasseren in levels van moeilijkheidsgraden, en hem uitdagen voor een hoger level te halen. Wellicht wil hij/ zij dat zelf al. Ook gamification kan niet alleen een beloning inhouden voor een team, maar ook de prestaties van een team verhogen, en een vorm van continue teambuilding zijn. Een flexibel HR beleid is dus nodig. Daaraan sleutelen is een deel van de oplossing.
Tot slot: kan een Wicked Problem tegelijk een Risico zijn
Men zou stellen van niet. Omdat het probleem reeds bezig is en het risico nog in de toekomst moet plaatsgrijpen. Ik ben het hier slechts tot op zekere hoogte mee eens, omdat het in mijn opinie ook een zaak is van ‘stakeholderview’. Zowel voor het probleem, de bedreiging als de opportuniteiten.
Een voorbeeld kan dit verduidelijken.
Beschouw opnieuw Corona als virus. Dat veroorzaakte in bijna geen tijd een wereldwijde pandemie. Die pandemie was eerst een chaotische crisis in de zin van het Cynefin Framework. Het evolueerde via de politieke aanpak via een complex probleem naar een ingewikkeld probleem dat nu een Wicked Problem is. ‘Corona is here to stay’ zou je kunnen zeggen. Voor de politieke branche, die ervoor moet zorgen dat nieuwe uitbraken snel kunnen onderdrukt worden, is dit een Wicked Problem. Zij kijken daarbij naar de statistieken over de populatie heen. Zij zien vaccinatie als een doorlopende oplossing.
Een ander soort stakeholder is elke burger op zich. Die heeft de vrijheid van beslissing om zich te laten vaccineren of niet. Doet hij het niet, dan loopt hij het risico op Covid, met als extra opties long covid, of erger, zijn overlijden. Laat hij zich wél vaccineren, loopt hij een klein risico op een ontsteking aan het hart, eveneens met als extra optie zijn overlijden. Voor hem is elk van deze afwegingen een risico.
Een derde soort stakeholder is de farmaceutische sector. Zij zien corona ook als een opportuniteit. Vaccinaties ontwikkelen is een investering, met een hoge potentiële return on investment. De hele wereld is een potentiële klant.