Auteur: Manu Steens
In deze bijdrage geef ik mijn eigen mening, niet die van enige organisatie.
Inhoud
Wat is een crisis en wat niet?
Een crisis is een incident dat een organisatie niet meer kan oplossen via haar normale werking. Het Crisismanagement team (CMT) neemt dan de leiding over het oplossen van het probleem over en communiceert hier over met het Crisiscommunicatieteam.
Wat zijn geen crisissen? Alles wat men wel met normale werking kan afhandelen: issues en incidenten, als er geen kwaad opzet is.
Een issue is een kleine kwestie die de organisatie door dagdagelijkse werking van een team van de organisatie verwerkt. Er is geen negatieve impact voor de organisatie. Er is nog geen gebeurtenis.
Een incident is een gebeurtenis met negatieve impact op de organisatie die men door de dagdagelijkse werking van een of meerdere teams oplost.
Een issue kan evolueren in een incident. Een incident kan evolueren in een crisis. Maar ook een issue kan zeer snel evolueren in een crisis. Een crisis kan zich ontwikkelen in de zijlijn van een andere crisis.
Een gebeurtenis met kwaad opzet is steeds een crisis.
Hoe ontstaat een crisis?
Er bestaan 4 soorten oorsprongen van crisissen: (United States Secretary of Defense Donald Rumsfeld)
1. Known knowns
2. Unknown knowns
3. Known unknowns
4. Unknown unknowns.
De eerste twee noemt men in de literatuur de “Grey Rhino’s”. Het zijn dingen die we kennen, en gewoon zijn (known knowns). Vaak vergeten we gewoon dat ze er zijn (unknown knowns), tot ze vlakbij zijn en ons overrompelen. (Unknown known kan ook betekenen dat men het probleem niet wil onder ogen zien.)
De laatste twee geven aanleiding tot wat men in de literatuur de “Black Swans” noemt. Men weet dat er iets verkeerd kan gaan maar weet niet wat of waar noch wanneer (known unknowns) (bijv. een terreuraanslag, hacking,…) of men is zich gewoon van niets meer verdacht ondanks uitgebreide brainstormpogingen e.d.m. (unknown unknowns). Deze laatste acht men het gevaarlijkst omdat ze de organisatie gemakkelijk volledig kunnen ontwrichten.
Veelal triggert een schijnbaar onschuldig iets, dat geen aandacht trekt, een crisis, waarna een fase vooraf aan de gebeurtenis start, tenzij er sprake is van kwaadaardig opzet. Daarom moet men continu kijken naar relevante zaken intern of extern aan de organisatie. Dit kan o.a. met key performantie indicatoren of key effect indicatoren, of met bijv. early warning systemen.
Hoe verloopt een crisis? En welke soorten crisissen zijn er?
Een crisis kent verschillende fasen. Quasi elke crisis verloopt als volgt:
1. Een zachte onderhuidse of onderdrukte fase van aanloop naar een gebeurtenis met sterke negatieve impact. (fase vooraf aan de gebeurtenis of prodromale fase).
2. De plotse gebeurtenis die typisch zeer kort is en een sterke negatieve impact heeft.
3. De post-gebeurtenis fase waarbij de negatieve impact zich redelijk lang laat gelden. In deze fase zet men veelal de werking het CMT, CCT, CCP, CMP en BCP in gang. Men start de tijdskritieke processen op m.b.v. het BCP. Nadien tevens de essentiële processen en noodzakelijke processen. Dit alles gebeurt op een vooraf bepaald minimaal niveau van functioneren. Deze fase moet men proberen kort te houden.
4. De herstel fase waarbij men terugstreeft naar een werkingsniveau van voor de fase vooraf aan de gebeurtenis. Dit functioneren kan op de oude wijze, of op een nieuwe manier. Hierbij geldt de regel “Never waste a good crisis !”. Door te herstellen kan je immers nieuwe en betere dingen doen. Soms moet men in deze periode echter een tijdlang harder presteren, om achterstallig werk weg te werken.
5. Nazorgfase. Hierbij zet men de puntjes op de ‘i’. Nadien herneemt het proces zijn (nieuwe) normale (of verbeterde) werking.
We merken op dat er twee grote soorten crisissen zijn met dit verloop, namelijk 1) de historisch gekende crisistypes (met een mogelijkheid van min of meer planmatige aanpak) en 2) de nieuwe ongekende crisissen (waar geen plan voor bestaat). Naarmate een nieuwe ongekende crisistype zich eenmaal of enkele malen voordoet, vervoegt deze de historisch gekende crisistypes omdat de ervaring ermee een planmatige aanpak mogelijk maakt. Er treedt patroonherkenning op bij de leden van het CMT, CCT en CRT.
Hoe kun je je voorbereiden?
De Romeinen wisten: “Wie de vrede wil bewaren moet de oorlog voorbereiden !” (Flavius Vegetius Renatus in zijn Epitoma rei militaris: “Qui desiderat pacem, bellum praeparat”) en hetzelfde geldt in business: wie de continuïteit wil bewaren moet de crisis voorbereiden.
Dat is dus een van de redenen om aan resilience te werken van de onderneming, o.a. via BCM en risicomanagement. Daarin bestaan technieken die een business continuïteitsplan voortbrengen, noodplannen helpen aanmaken en methoden van risicoanalyse en –aanpak beschrijven.
Deze beide praktijken vermelden crisismanagement. Voor beide werkt men volgende zaken uit:
1. Het opzetten van een crisis management team (CMT), Crisis Response Team (CRT) en crisis communicatie team (CCT).
2. Het crisis management plan (CMP).
3. Het crisis communicatie plan (CCP).
Een van de belangrijkste doelen van de voorbereiding is het kunnen toepassen van de principes. Opleiding, testen en oefenen van het CMT en het CCT zijn dus helemaal niet onbelangrijk. Dit moet gebeuren op zowel operationeel als strategisch niveau waarmee men de verschillende rollen, de leiderschapsvereisten en de samenwerkingsmogelijkheden (ook met derden over grenzen heen) kan testen. Dus moet men zowel de historisch gekende crisistypes als de nieuwe ongekende crisistypes oefenen. De eersten testen de plannen, de tweeden voornamelijk de leiderschapsvereisten. Beide testen de samenwerkingsmogelijkheden.
Het is crisis, wat nu?
Melding: hoe weet je het ? En wie verwittig jij?
Iedereen in de business unit heeft het recht en de plicht om een crisis te melden. Vele ogen en oren nemen meer waar. De melding aan het crisisteam kan best zo eenvoudig mogelijk gestructureerd zijn. Daarom kan men de kanalen best zo kort mogelijk houden: men geeft best iedereen meldingsplicht rechtstreeks aan de voorzitter van het CMT of aan de persoon van wacht van het CMT. Indien de organisatie beschikking heeft over een early warning systeem, houdt men vanuit het CMT ook daar best de vinger aan de pols.
De voorzitter of de persoon van wacht van het CMT verwittigt de leden van het CMT en CCT. Een melding kan zeer typisch ook komen vanuit het CCT, omdat zij een zeer klare blik hebben op wat er extern gebeurt.
Prioriteiten: wat is er allemaal van belang, en wat het meest?
Er zijn veel belangrijke aandachtspunten bij het afhandelen van een crisis, zoals (in willekeurige volgorde):
– politieke belangen, binnen en buiten de organisatie,
– milieu,
– wet- en regelgeving,
– financiële belangen,
– economische belangen,
– energiebevoorrading,
– reputatie,
– andere ….
De belangrijkste top drie aandachtspunten van interne crisissen binnen de organisatie zijn echter (in volgorde van belang):
1. de mensen van de business units en in de gebouwen van de organisatie,
2. de gebouwen en faciliteiten inclusief ICT,
3. de processen van de business units.
IBOBBO: hoe pak je een crisis aan?
IBOBBO staat voor:
– Informatiegaring
– Beeldvorming
– Oordeelsvorming
– Besluitvorming
– Bevelvoering
– Opvolging
Hiermee kan men een agenda opstellen voor de werking van het CMT. Het is tevens een blauwdruk voor een crisismanagement plan (CMP). Om het tot een project te maken kan er een startfase en een eindfase aan toegevoegd: de triggering van de crisis en de nazorgfase.
Wie verwacht wat van jou?
Het CMT en het CCT kunnen de rollen en verantwoordelijkheden van de medewerkers binnen het CMT en het CCT best op voorhand overdenken en uitschrijven. Let op ! Dit is niet limitatief en mag men nooit beperkend interpreteren. Kort gesteld is het de verantwoordelijkheid van het CMT om alle maatregelen die nodig zijn om de crisis te bezweren snel te laten uitvoeren. Tevens is het de taak van het CMT om de herstelfase in te zetten als een project en te begeleiden dat het de goede richting uit gaat. Het CMT is bij dit laatste in de rol van sponsor en duidt een projectleider aan.
Nazorg, wat is dat?
Nazorg is het zetten van de puntjes op de i. Het is dat doen waar je tijdens de drukte van de crisis op haar dieptepunt weinig aandacht aan kon geven. Je zorgt er voor dat de crisismodus afgerond geraakt, en dat de mensen terug kunnen keren naar business as usual. Het is het afronden van de herstelfase.
Een rode draad: Play Jazz
Niemand kan een crisis alleen afhandelen. Daarom is samenwerken noodzakelijk. In het heetst van de strijd moeten oren en ogen van de leden van het CMT open blijven om te kunnen weten wie het best aan zet is. De persoon die de mogelijkheden ziet moet deze kort kunnen overleggen en snel kunnen uitvoeren. Snelheid in alle aspecten van overleg en actie is daarbij vaak belangrijker dan volledigheid. Op elkaar ingespeeld zijn is dus uiterst belangrijk. Crisismanagement en crisiscommunicatie oefenen is dus geen luxe, niet op operationeel noch op strategisch niveau. Daarom is niet alleen een grote oefening nuttig, maar om op elkaar afgestemd te geraken zijn vele kleinere oefeningen dit ook ! Daarom bij wijze van voorbeeld vindt u onderaan een aantal voorbeelden van kleine oefeningen.
Niet onbelangrijk: wat als de crisis u boven het hoofd groeit?
Als de nood te hoog is, is het overkoepelend CMT nabij.
Indien het CMT van de getroffen business unit de crisis niet alleen kan oplossen, kan zij de bijstand van het overkoepelend CMT van de organisatie in haar geheel inroepen. Daarvoor bestaat een escalatieschema van crisissen binnen de organisatie. Omdat het overkoepelend CMT dan de verantwoordelijkheid van de leiding van de crisis voor de gehele organisatie op zich neemt, zal het altijd nuttig zijn om bij elke crisis sowieso het overkoepelend CMT op de hoogte te brengen, zodat het reeds in vooralarm kan gaan indien nodig geacht.
