lessons identified Archieven

Auteur: Manu Steens In deze bijdrage geef ik mijn eigen mening, niet die van enige organisatie. InhoudContextGeïdentificeerde lessenHoe je van geïdentificeerde lessen naar geleerde lessen kunt gaanTe snel aan 'overwinning' denkenEen vooruitziende visieHoe zit het met het nieuwe normaal Context De laatste pakweg 5 maanden is ons land in de ban van Covid 19. Er gebeurden allerlei zaken, en zoals in elke oorlog (maar nu tegen een onzichtbare vijand) leren we de mensen kennen van hun mooiste en lelijkste kanten. Om de pandemie in ons land in te dijken werden maatregelen getroffen tijdens de eerste ziektegolf. Maar het virus zet zich vlot en snel over de door ons behaalde resultaten. Vandaag kunnen we ongeveer zeggen dat we aan het begin van de tweede golf staan, eerder dan we oorspronkelijk dachten dat deze zou kunnen optreden. Is het dan voor niets geweest? Of kunnen we er lessen uit trekken voor wat we moeten doen? Geïdentificeerde lessen Een eerste les die we zien is dat er effect geweest is van de lock down. Maar was de manier waarop dit gebeurde optimaal? Zijn er andere formules mogelijk? En is het tijdens de tweede golf iets dat we moeten doen alsof we vertrekken van dezelfde beginsituatie, of speelt de ervaring van de bevolking een belangrijke factor, indien het gegeven signaal maar sterk en duidelijk genoeg is? Een tweede les die we kunnen zien is dat er waarschijnlijk een verschuiving is in de doelgroep van de ziekte. Niet meer vooral de ouderen in o.a. de ouderlingtehuizen zijn doelwit van het virus, maar meer en meer jonge mensen. Een vraag die zich hier stelt is of dit hier komt door de zogenaamde super spreaders, en eventueel door edge workers, waarvan ik sprak in de vorige blog. De bevolking zou dan op te splitsen zijn in twee groepen: de gewone man en de risico-zoekers. De gewone man zal zijn gedrag laten sturen door de maatregelen die de overheid eerder al nam, de risicozoekende edge workers niet. Bij hen haalt straffen niets uit. Misschien kan men hen leren hoe ze de dingen die ze willen doen veilig kunnen doen eerder dan hen het te willen doen afzweren bijv. via straffen. Want dat laatste lukt niet, is reeds herhaald gebleken. Maar dan stelt zich de vraag: hoe kunnen we hen het veilig leren doen, want (bijvoorbeeld) veilig partyen is eigenlijk een zeer nuttig concept voor heel de maatschappij. Bijvoorbeeld: moeten evenementen aangepast worden, of is een nieuw concept van evenementen nodig? Zoals het virtuele buurtfeest er een was. Hoe je van geïdentificeerde lessen naar geleerde lessen kunt gaan Zo kunnen we nog een aantal lessen identificeren. De vraag is daarbij is of we de lessen moeten identificeren via een “wilde brainstorm” en “snelle acties implementeren” of dat we kunnen gebruik maken van een bestaand kader om de nodige change (vanuit de lessons identified) te laten lukken. Een dergelijk kader bestaat (Timothy L Sellnow, The SAGE handbook of risk communication, H20: ‘Crisis communication’ en referenties daarin). Om een discours te houden met impact voor vernieuwing en verbetering, moet een organisatie willen bijleren van elke crisis (de lessons identified), reflecteren over de ethische verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid, een vooruitziende visie ontwikkelen, en die visie retorisch presenteren. Dit kan dan ook gelden voor de maatschappij in de huidige crisis. Een maatschappij die zich engageert voor vernieuwing zal dan willen veranderen en verbeteren ten gevolge van de crisis. Per slot van rekening geven de lessons identified pas zin aan de crisis, als we er lessons learned van maken. Pas als deze lessen een deel worden van de maatschappij, dringen ze door in de cultuur ervan en veranderen ze de manier waarop er beslissingen worden genomen. Maar als het geheugen van de maatschappij met betrekking tot deze lessen vervaagt in de tijd, bijv. omdat er euforie is na een eerste (kleine) overwinning, dan wordt die maatschappij terug kwetsbaar voor dezelfde crisis. Te snel aan 'overwinning' denken Dit laatste hebben we kunnen zien na het opheffen van de maatregelen: veel mensen leken te denken dat de crisis achter de rug was, en de geleerde lessen waren snel “vervaagd”. Gevolg: de R-waarde steeg snel terug tot rond de waarde 1, volgens een bron haar berekeningswijze net er onder (0,98), volgens een andere er net boven (1,1). Daarom is reflecteren over ethische verantwoordelijkheid primordiaal: een gedegen afhandeling van vernieuwing “has a strong value orientation”. Ethische inbreuken kunnen dingen zijn als gierigheid, hubris, onrechtvaardigheid, contextgevoelige onbeleefdheden (zoals roepen naar iemand waardoor aerosolen sterk verspreiden) die eerder bijdragen aan een crisis. Een maatschappij die een waardenstructuur heeft die niet gecentreerd is rond elk van haar burgers, heeft het moeilijker om tot een geschikt nieuw normaal te komen. Het is alsof de burgers voelen alsof er iets niet klopt, ze zijn het sneller beu, en daarom zullen sommigen van hen tegenwerken. Om blijvend te motiveren is zuiverheid van geest en authenticiteit in de stellingnames door het beleid zo belangrijk. Het geeft zelfbescherming voor de leiders. Toegevingen doen door sociale of andere druk is dus niet altijd een goed idee. De kans is reëel dat dit achteraf als een boomerang terugkomt in het gezicht van de beslissers. Een vooruitziende visie Om die boomerang te vermijden is een vooruitziende visie van belang: in de nabeschouwing van de crisis is men snel verleid tot een “shame, blame and denial game”. Dat leidt nooit tot een oplossing, is alleen een verspilling van energie, tijd en middelen, leidt er alleen tot afdwalen van het doel. Een vooruitziende visie is nodig om de focus te verschuiven naar het bouwen van een meer weerbare en veerkrachtige maatschappij die haar opdracht in ten aanzien van zichzelf, elke burger tegenover elke andere burger, terug kan waarmaken. Goede communicatie staat daarbij centraal om de visie te kaderen. Het is immers een feit dat in een crisis geen echt draaiboek bestaat. Er bestaan tal van plannen, maar elk vooraf opgesteld plan is waardeloos. Het is elke keer opnieuw ontdekken hoe het in elkaar zit. “The devil is in the details” is daarbij bovendien keer op keer waar. Daarom geldt hier dat niemand de eerste steen moet werpen. De eerste steen werpen doet immers geen positieve bijdrage aan het ontwikkelen van een ethische verantwoordelijkheid. Maar als je een visie goed uitwerkt, kan dat je helpen om die stenen te pareren. Die visie moet je retorisch presenteren: door de visie retorisch te presenteren, kan de commitment en de visie de vorm krijgen die nodig is om de maatschappij terug op het goede spoor te zetten. De retorische activiteiten scheppen immers een eigen werkelijkheid voor de burgers, om hen te inspireren om aan zichzelf en elkaar trouw te blijven tijdens de crisis, en de maatschappij beter terug op te bouwen dan het voordien was. De boodschap moet over alle voorgaande dingen gaan: de geleerde lessen, de waardenstructuur en de hoop voor de toekomst. Hoe zit het met het nieuwe normaal Indien de maatschappij effectief leert van de crisis in de nazorgfase, kunnen ze een “fresh sense of purpose and direction” ervaren. Daarmee kan ze evolueren naar een nieuw-normale situatie na de crisis. De precrisis fase scheidt dus de crisis herstel en -nazorgfase van een nieuwe start met het reguliere risicomanagement (waarvan de strategieën op zich ook onderwerp kunnen zijn van verandering). Daarin moet dan in dialoog gegaan worden met de burgers betreffende risico’s en risico-tolerantie. Die dialoog brengt dan een reactie op verandering. Het betekent dat iedereen in de maatschappij de focus weer op de nieuwe toekomst richt. Daartoe moet men ook spreken met quasi iedereen. Want zonder interne communicatie stuurt men blind en loopt men meer kans op nieuwe crisissen. Maar tevens levert dit ‘veranderingseffect’ indirect een criterium voor het afroepen van het einde van de crisis: de crisis is ten einde wanneer de (nodige) verandering gebeurde, en iedereen daar in zijn ‘draai vindt’, en de draad weer oppakt. Let op dat dit niet betekent dat de wonden er niet meer zijn of reeds volledig hersteld zijn.