Is een Growth Mindset altijd beter dan een Fixed Mindset in Crisismanagement?

Auteur: Manu Steens

In deze bijdrage geef ik mijn eigen mening, niet die van enige organisatie.

Een keigoede vriendin van me volgde onlangs een opleiding over growth mindset en fixed mindset bij kleuters. Het blijkt dat hoogbegaafde kleuters vaker gewoon over de problemen kunnen heen springen dan normaal begaafde kleuters, die met dezelfde problemen worstelen. Je zou zeggen “goed zo!” maar is het dat wel? Daardoor vallen ze niet in de kuil van het probleem en leren ze er niet uit klimmen. Gevolg daarvan: ze gaan enkel problemen aan waar ze zonder problemen over heen kunnen springen. Ze gaan geen uitdagingen aan. En dat kan een fixed mindset op latere leeftijd in de hand werken. Men ziet dit nu in en probeert deze mindset van deze kleuters te veranderen in een growth mindset.

Wat zijn een growth mindset en fixed mindset?

Dat werpt voor mij als crisismanager eigenlijk eerst de vraag op: “Wat is dat een growth mindset en wat is een fixed mindset?” en aangezien crisismanagement veel van doen heeft van met problemen te worstelen en uit kuilen te klimmen: “Wat is er belangrijk aan voor mijn organisatie? Waar kan ik wat inzetten?”

Het verschijnsel van “Growth Mindset” versus “Fixed Mindset” lijkt dus belangrijk.

Een goede uitleg over het verschil tussen beide vind je op https://changedepartment.nl/wat-zijn-de-fixed-mindset-en-de-growth-mindset/

De auteur van dat artikel, Lodewijk Gimberg, geeft daar de volgende uitleg:

Wat is een fixed mindset?

“De mensen die achter de fixed mindset staan, of hiermee rondlopen, hebben de overtuiging dat capaciteiten, bijvoorbeeld het talent om goed te kunnen analyseren, vaststaan. Als je ergens succesvol in bent, dan heb je daar talent voor. Dingen die je minder goed kunt, kun je dan ook beter vermijden. Zo blijven fouten uit en krijg je geen negatieve feedback over deze zaken. Wanneer mensen een fixed mindset hebben, geven zij over het algemeen sneller op en steken ze minder of geen moeite in het leren van nieuwe dingen.

De mensen met een fixed mindset geloven vaak ook dat er vrijwel geen ontwikkeling mogelijk is over jezelf, je kwaliteiten en vaardigheden. De personen met een fixed mindset zijn ervan overtuigd dat hun gedrag onveranderlijk is. Een fixed mindset belemmert daarmee groei en ontwikkeling omdat ‘we de dingen doen zoals we ze altijd deden’.”

Wat is een growth mindset?

“Bij growth mindset is dat dus juist wel het geval. Er is mogelijkheid tot ontwikkeling. Je staat zelf open voor verbetering van de je eigenschappen, persoonlijkheid en uit te voeren werkzaamheden. Mensen of personen die een growth mindset hebben zullen niet snel opgeven en leggen zich erbij neer dat de dingen die ze willen behalen, stapsgewijs zullen moeten gaan. Het leren van de situatie en hoe deze het beste aan te vliegen is, hoort bij het proces van een growth mindset. De growth mindset is daarmee een belangrijke katalysator achter prestatieverbeteringen en veranderingen.”

Van een fixed mindset naar een growth mindset

Deze verschillen, zo schrijft hij, zijn van levensbelang in een organisatie. Hij pleit er dan ook voor om een fixed mindset om te buigen naar een growth mindset.

Als ik kort door de bocht interpreteer wat hier staat zijn de mensen met een fixed mindset niet geschikt om een competentie te verwerven buiten hun talenten. Volgens mij zijn er ook mogelijkheden binnen talenten. Er bestaat zelfs een boekje over: “Ik kies voor mijn talent” van Luk Dewulf.

Zijn fixed mindsetters daarom dan verloren voor de maatschappij? Ik denk het niet. Per slot van rekening is werken binnen je talenten veel leuker dan daarbuiten. Binnen talenten werken geeft meer energie dan het kost. Daarbuiten kost het vooral energie. Daarom vind ik het onvoorzichtig om fixed mindsetters op die manier te definiëren. Er zou een definitie moeten bestaan die grijszones aanbrengt. En wat op de websites waaraan ik refereer ontbreekt zijn voorbeelden.

Mijns inziens is interesse daarbij een belangrijke factor. Ik probeer een voorbeeld te geven van een fixed mindset. Mea culpa als ik de bal verkeerd sla.

Mensen die systematisch veel bijleren zijn ICTers. Om de haverklap komt een nieuw type systeem uit, zij het servers, of operating systemen, en bij ICT security is het al helemaal ten top gedreven: de malafide wereld staat niet stil. De security van een organisatie moet zich dus steeds aanpassen aan een veranderlijke wereld.

Dat brengt ons tot crisis management: dit is een strategische wereld bij uitstek die zich moet wapenen tegen nieuwe vormen en types van bedreigingen.

Laten we verder gaan met meer tactische zaken.

Fixed mindsetters geloven dat je bij je talent moet blijven? Een talent kan zijn dat je met veel plezier goochelt met servers en operating systemen. Dat je de situatie van de klant met veel plezier analyseert en met gemak die servers en operating systemen parametriseert, zodat je de ideale werkomgeving installeert voor je interne klanten, namelijk de business. Je bent een “wonder kid”. En daarna zet je alles nog eens in heldere procedures hoe je het deed, met de nodige screen prints er bij. Een kind kan nadien het werk na doen. Terwijl jij je overgeeft aan het verkennen van nieuwe noden van de business. Want dat valt binnen je talenten.

Met je procedures heb je een enorme hulp betekend voor de BC manager, die er een groot stuk van diens ICT continuïteit op plant, samen met de ICT security verantwoordelijke.

Op een zekere dag komt het testen van de ICT continuïteitsplannen aan bod. De procedures van de fixed mindsetter werken vlot. Zo hoort het ook. En die voert ze met plezier uit. Het is immers diens “dada”. Het is iets dat die goed kan. Analyseren en toepassen. En blijven toepassen.

Dan gebeurt er een crisis.

Een nabij gelegen rivier treedt uit haar oevers en overstroomt het serverpark van de organisatie. Het water komt hoog. Een ICT-wereld wordt zo geconfronteerd met een probleem uit een niet-ICT wereld. De ravage is enorm. Niet alleen voor de organisatie. Wat moet er gebeuren? Dat weet de fixed mindsetter niet op dat moment. Dit is diens taak niet, is zijn redenering. Is dat goed of slecht? Die kiest ervoor om in zijn comfort zone te blijven zitten, omdat de uitdaging anders teveel wordt, en dan dreigt in de paniekzone te komen.

Dan treedt het Crisismanagement team in actie. Samen met de BC Manager bepalen ze de prioriteiten, en bepalen ze een strategisch oplossing. En ze doen het grondig: herlocatie van het bedrijf, zodat deze crisis zich niet meer kan voordoen. En moderniseren: we gaan een nieuw serverpark uit de grond stampen. Met de nieuwste technologie. Maar eerst moet de disaster recovery site in gang gezet worden. Dat is een cold site, weet de fixed mindsetter. En die servers, juist, even denken, hoe pakken we dat aan? Dit is een gekend probleem. De principes zijn dezelfde als bij het opzetten van het primaire serverpark. De procedures staan op een reserve laptop. De back-ups werken, want die werden regelmatig nagekeken in het kader van het oplossen van kleine systeemfouten. “Mijn dada” denkt de fixed mindsetter terug. En het werk schiet vooruit.

Enkele dagen later is de disaster recovery site up en running.

Dat kon, omdat diens team leider hem liet blijven werken vanuit zijn comfortzone: gekende oplossingen voor geoefende problemen.

De strategische beslissingen van het CMT laat de fixed mindsetter aan zich voorbij gaan. Eigen werk eerst.

Het CMT voert nu verhitte discussies

Het CMT heeft inmiddels verhitte discussies: waar moeten we ons herlocaliseren? Welke dreigingen zijn er daar? Wat is er wat we nog niet weten? En bovenal: is dat opportuun voor de medewerkers van de organisatie? Nu is er misschien niemand verdronken, maar wat zijn de bedreigingen voor het personeel op welke plaats? Hoe snel kunnen we terug een gebouw vinden? En als we hybride zouden werken, kunnen we dan met een kleiner gebouw toekomen, laat staan of we met een heringericht herenhuis zouden kunnen toekomen? Allemaal vragen waar we ons eerder niet bewust van waren. Stapje voor stapje worden de vragen opgelost. En daardoor komt het wel goed, willen ze geloven. Dat kunnen ze geloven, omdat ze vanuit hun comfort zone in een brede durf zone komen.

Tot daar een voorbeeld van een samenwerking tussen fixed en growth mindset. Beide groepen in dit voorbeeld kunnen begiftigd zijn met een meer dan behoorlijk IQ, en met interesses voor het vakgebied.

Growth Mindset samenwerken met een Fixed Mindset?

Als ik op die manier een Growth Mind setting CMT zie samenwerken met een Fixed Mind setter, hier als voorbeeld een specialist in ICT die enkel zijn talenten volgt en perfecte analyses daarmee kan maken, dan denk ik dat een fixed mindsetter, via diens werk ten behoeve van disaster recovery, aan de BC Manager en zijn CMT een goede meerwaarde levert.

Sommigen zullen niet akkoord zijn met dit voorbeeld, omdat de fixed mindsetter in het voorbeeld zich ontwikkeld heeft tot een ITer. Die stelling wens ik te ontkrachten, omdat hij, door als “bleuke” in een organisatie te komen, in een cultuur terecht komt waar men hem de kans kan geven om in ICT zelf het vak te leren, waarbij “we het altijd zo deden: koop een server, zoek de instructies van het OS, en installeer volgens de geijkte principes” enige graad van flexibiliteit inbouwt.

Sommigen zullen zeggen dat ik voorbij ga aan het principe dat een fixed mindsetter zich niet meer ontwikkelt. Ook dat wil ik tegenspreken, in die zin dat het bijzonder zwart-wit is. Er zijn ook wellicht hier grijze zones. God moet zijn getal hebben.

Er zijn er echter ook die qua ontwikkeling inderdaad stil staan. Die zullen meer baat hebben met een mind switch.

Het begint in de kindertijd

Keren we terug naar de kinderen waar alles mee begint: “iedereen wordt geboren met een growth mindset” lees je op de website van Charlotte Labee: https://www.charlottelabee.com/wat-is-het-verschil-tussen-growth-mindset-en-fixed-mindset/

Mensen, langsheen hun levenspad, worden echter geconfronteerd met situaties die hen een fixed mindset aanleren.

Er valt inderdaad veel voor te zeggen dat men de situatie best van klein af aan aanpakt. Een enorme verantwoordelijkheid dus voor scholen, en ook voor het peuter- en kleuteronderwijs. Ons crisismanagement kan er van afhangen. Uitdagen dus die hoogbegaafde kinderen ! Aangepast onderwijs ook voor wie meer kan dan de doorsnee!

Echter, er is wel een zaak gedebunkt: fixed mindsets zijn niet waardeloos. Als je steeds verder gaat in je talenten, kan je een expert worden in je vakgebied. En dat kan een droom zijn die uitkomt. Dat kan met velen, omdat ik er niet in geloof dat de situatie van mensen ofwel zwart ofwel wit is. Iets doen of niets doen met je talenten is dat veel meer volgens mij. Daarom is interesse een belangrijke factor. Die staat toe om wél te ontwikkelen, zij het dan voor een fixed mindsetter binnen diens talenten.

Maar ook binnen een vakgebied van een talent kan er een growth-mindset actief zijn. Veelal zijn dat de mensen die werken aan originele problemen van hun vakgebied. Stapje voor stapje originele oplossingen voor nieuwe uitdagingen in elkaar steken om tot een oplossing te komen.

Tenslotte

Als ik daar over denk, terug gerelateerd aan ICT, vrees ik dat hierbij de malafide wereld, van hackers bijvoorbeeld, hier in het voordeel is. Zij zoeken uitwegen rond problemen die bijvoorbeeld banken opwerpen met beveiliging, om hun klanten hun geld te beschermen. En hun successen staan dagelijks in de kranten. Zij besteden gemakkelijk 70% van hun gestolen inkomsten in R&D. Bij de “good guys” staan er gekende anti-malware bedrijven aan de top van ICT Security. Maar zij lopen steeds achter de feiten aan. De nieuwe malware komt eigenlijk éerst.

Bedrijven die nieuwe technologie ontwikkelen, dankzij hun growth-mindsetters, kunnen daarmee een heel leger aan fixed-mindsetters aan werk helpen.

“Moeten we allemaal een nieuw soort brood uitvinden om bakker te zijn?” lijkt me immers een terechte vraag. Heel veel moeilijke problemen kunnen nog steeds opgelost worden door fixed mindsetters, binnen hun talenten. En deze situatie komt zeer vaak voor. Zeer veel top-artsen bedenken geen remedies, zeer veel top-ingenieurs brengen geen nieuwe types van technologieën op de markt.

Volgens mij kunnen beide dus perfect samenwerken, zolang men de fixed mindsetter binnen de comfort zone kan houden. Beide kunnen dromen realiseren. Maar ik denk wel dat beide anders dromen. Daarin zit volgens mij een verschil.

Manu Steens

Manu werkt bij de Vlaamse Overheid in risicomanagement en Business Continuity Management. Op deze website deelt hij zijn eigen mening over deze en aanverwante vakgebieden.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Recent Posts