Hoe een strategisch meerjarenplan voor het CMT maken?

Hoe een strategisch meerjarenplan voor Crisismanagement maken, gebaseerd op markteconomische principes van de blauwe oceaan? Het crisismanagementteam (CMT) van een organisatie heeft immers haar eigen organisatie als openliggende markt om uit te werken en te optimaliseren qua crisismanagement. Daarbij is een strategie nodig, waarbij projecten gedefinieerd worden op basis van vragen over eigenschappen van het bestaande CMT of de situatie / de cultuur van de organisatie as-is.

In deze bijdrage geef ik mijn eigen mening, niet die van enige organisatie

Aanpak van de strategie

Het strategieplaatje

Strategieplaatjes bestaan uit eigenschappen van hun onderwerp en bijhorende scores laag-midden-hoog naargelang de inspanningen die je voor die eigenschap levert. Dit levert dan een visueel zicht op de situatie as-is en geeft de mogelijkheid om visueel de gewenste situatie in kaart te brengen. Men kan dan zijn projecten kiezen in functie van de gewenste veranderingen.

Mogelijke eigenschappen:

Middelen: het gaat om geld en personeel. De middelen nu zijn bijvoorbeeld nihil.

Medewerking: De awareness van de nood aan crisismanagement is bijvoorbeeld laag. Dit uit zich in een verlaagde graad van medewerking. Bij de gesprekken ten behoeve van de operationalisering van het CMT m.b.t. rollen, verantwoordelijkheden en taken van de experten treedt zeer veel bewustwording op bij een aantal deelnemers.

Training: Zandbakken, praktijkoefeningen. Dit zou bijvoorbeeld aanwezig kunnen zijn, in beperkte mate.

Toegankelijkheid: Hoge profielen van het CMT moeten benaderbaar zijn door o.a. verantwoordelijken van ICT, gebouwen.

Chaos van het CMT: In den beginne doet het CMT veel ad hoc.

Moeilijke terminologie: vb Terminologie van BCM en crisismanagement is niet eenduidig, er komen veel letterwoorden in die enkel door experts begrepen worden.

Trots: de medewerkers ondersteunend aan het CMT, zijn bijv. niet trots op die zaak, mits enige uitzonderingen.

Thema’s: Themagroepen moet je aanbrengen vanuit de basis, niet enkel vanuit de top. Dit duidt tevens op een gebrek aan betrokkenheid.

Samenwerking met doelgroepen: vb Leveranciers, belangrijke klanten,… dit gebeurt momenteel te weinig.

Opleidingen: theorie ontstaat normaal uit praktijk, enige theoretische kennis is wenselijk als handvat voor de praktijk; vb momenteel volgt niemand een specifieke opleiding.

De scores van het CMT kunnen dan in Excel op een grafiek gezet worden.

Het vier-actieskader (4AK)

Schrappen-afzwakken-versterken-creëren

Het plaatsen van de eigenschappen in dit kader levert volgende voordelen op:

• Het levert een waarschuwing als een organisatie zich uitsluitend richt op versterken en creëren, wat leidt tot een hoge kostenstructuur.
• Gemakkelijk te begrijpen voor alle managers van alle niveaus
• Het stimuleert de organisatie om elk aspect waarop het CMT in het strategieplaatje scoort, onder de loep te nemen en te beslissen wat er mee te doen..

Het is de bedoeling dat de vier acties voor komen. Het is immers niet nodig om alle eigenschappen zo hoog mogelijk te maken qua score, omdat dit voor het CMT doorgaans niet opbrengt. Je moet niet doen wat je zinloos acht, goed is goed genoeg waar het nodig is, en excelleren moet je doen met zaken die absoluut noodzakelijk zijn voor de werking van het CMT.

CMT:

Schrappen	Versterken
A Moeilijke terminologie;	C Middelen en hoeveelheid personeel; D Trots; E Samenwerking met doelgroepen; F Toegankelijkheid;
Afzwakken	Creëren
B Chaos van het CMT;	G Medewerking; H Training; I Thema’s; J Opleidingen;

To-Be: (Laag <= 1;  1 < Midden <= 2; Hoog > 2)

Ook de To Be scores kunnen dan uitgezet worden op een grafiek in excel.

Een strategie formuleren: stel vragen over de eigenschappen.

1. Kijk naar andere sectoren: wat doen die? (voor elk van de eigenschappen hierboven) Dit helpt alternatieven voor bestaande doelen te vinden. Bijvoorbeeld de farmaceutische sector werkt met strenge standaarden.
2. Kijk naar andere strategische groepen binnen sectoren: wat doen die? (voor elk van de eigenschappen) Bijvoorbeeld Johnson en Johnson ontwikkelde eigen standaarden die strenger zijn dan die van het FDA (Food and Drugs Administration). Het gaat over het kijken naar organisaties binnen dezelfde sector of andere, die een soortgelijke strategie volgen.
3. Kijk naar de rol van de gebruikers, beïnvloeders,… : wat doen die? (voor elk van de eigenschappen) Welke is de keten van de doelafnemers? Wie is “gebruiker” van het CMT, wie is beïnvloeder van die gebruikers? Wat zijn hun eigenschappen? Welke meerwaarde bied je hen?
4. Kijk naar andere complementaire product- en serviceaanbiedingen: hoe kun je er op inspelen? Wat doen ze? Waarvoor kan je ze gebruiken? Hoe kunnen we een meerwaarde voor elkaar vormen? Nu? En volgend jaar? Het CMT is niet steeds geïsoleerd in haar taken, mag dit ook niet zijn. Kijk naar de andere crisismanagement teams in de sector. Kijk naar het binnen- en buitenland, hun overheden en hun sectoren. Creëer een meerwaarde voor hen. Evolueer hierin.
5. Kijk naar andere functionele of emotionele aantrekkingskracht voor gebruikers: wat vinden zij dat ze nodig hebben? Wat zijn hun voorkeurseigenschappen? Probeer daarin het waarom te vatten. Dit betreft de uitwerking van de aspecten in het vier-acties kader : hoe willen we omgaan met onze aspecten doorheen de tijd. Ga na of de emoties en functionele noden van de gebruikers beantwoord worden in de aspecten, en creëer er taken naar.
6. Kijk naar een andere tijd: Hoe evolueren we binnen 5 tot 10 jaar? Is de eerstkomende 5 jaar voldoende gepland met dit actiekader? Kijk niet alleen naar de waarde die het CMT nu levert maar ook naar de waarde die het CMT morgen kan leveren.

Naast deze vragen zijn er nog andere inzichten die kunnen helpen om te werken op de eigenschappen in de gewenste richting. Dit zijn de factoren met onevenredige invloed, die als hefboom kunnen dienen.

Factoren met onevenredige invloed

1. De cognitieve hindernis nemen. Zorg ervoor dat de hiërarchie de harde werkelijkheid onder ogen ziet. Eerst zien en dan geloven. Positieve stimulansen versterken gedrag en negatieve stimulansen veranderen houding en gedrag.
2. De hindernis van beperkte middelen nemen. Maak gebruik van hot spots, cold spots en ruilhandel. Bij hot spots gaat het om activiteiten waarbij je weinig middelen met een hoog rendement inzet. Cold spots gaat om activiteiten waarbij je veel middelen inzet met laag rendement. Ruilhandel houdt in dat je het overschot aan mensen en middelen van afdeling A ruilt voor die van afdeling B.
3. De motivatiehindernis overwinnen. Als je wil dat iedereen achter de strategie staat moet je ervoor zorgen dat mensen inzien wat er gedaan moet worden, maar ook constant en zinvol naar dat inzicht handelen. Concentreer u daarbij op sleutelfiguren, zichtbaarheid en atomisering. (Sleutelfiguren zijn mensen die veel invloed hebben.) (Zichtbaarheid betekent dat je mensen in de schijnwerpers zet.) (Atomisering betekent dat je het idee van iedereen dat de strategie haalbaar is, bereikt door het op te splitsen in kleine stapjes.)
4. De politieke hindernis overwinnen. Er zijn altijd machtige gevestigde belangen. Roep daarom de hulp in van engelen, leg duivels het zwijgen op, en zorg voor vertrouwelingen in de politiek en de kabinetten. (Engelen zijn mensen die veel te winnen hebben. Duivels zijn mensen die veel te verliezen hebben. Een vertrouweling moet een onderhandelingsbekwame, zeer gerespecteerde insider zijn die weet waar alle landmijnen zich bevinden.)

Een verwachtingsmanagement.

Een goed verwachtingsmanagement (op niveau van formuleren van de strategie) leidt tot vertrouwen en toewijding (op vlak van houding). Dat leidt tot vrijwillige samenwerking (op vlak van gedrag). Dat zorgt voor een overtreffen van de verwachtingen (op vlak van uitvoering van de strategie).

De drie principes van het verwachtingsmanagement.

Dit zijn betrokkenheid, uitleg en helderheid in de verwachtingen.

Betrokkenheid: vraag de doelgroep van de strategie in de organisatie om input als het gaat om iets dat hen aanbelangt. Respecteer ideeën en laat hen zelf alles van hun argumenten kritisch tegen het licht houden.

Uitleg: zorg dat ze niet enkel verteld worden dat er wijzigingen zijn, vertel hen ook waarom voor een bepaalde strategie werd gekozen.

Helderheid in de verwachtingen: de nieuwe regels moeten goed geformuleerd worden, alsook gecommuniceerd. Zorg voor KPI’s waarop mensen en organisaties worden afgemeten. Geef dus maatstaven aan. Vertel over de doelen van de strategie en van de mijlpalen om er te geraken.

Het resultaat

Naast dit strategieplaatje-eigenschappen-georiënteerd denken moet men de projecten ook afchecken aan de strategische doelstellingen van het CMT.

Daarna kan men de projecten oplijsten in een tabel, zoals hieronder een voorbeeld wordt geschetst

Actie/project	yyyy	yyyy+1	yyyy+2	Strat. Doelst.	Bewerkte Eig.
					A-I