Auteur: Manu Steens
In deze bijdrage geef ik mijn eigen mening, niet die van enige organisatie.
Geïnspireerd door ‘Ready or not’ van Tom Palmaerts.
Inhoud
Future proof
‘Future proof’ is ook antifragiel en resilient zijn. Begint resilience bij het future proof worden of is dat slechts een van de ingangen? Volgens mij is het dat laatste.
Wat kunnen we leren ten behoeve van BedrijfsContinuïteitsManagement (BCM), Risico Management (RM) en Crisis Management (CM) en voor op persoonlijk vlak om future proof te worden?
Een eerste zaak is natuurlijk dat we de toekomst in de ogen kijken. Daarvoor moeten we er tijd voor maken. Als we dat niet doen, krijgen we teveel focus op wat we al kunnen. Dat levert een dagelijkse sleur op die blijft dwalen, en aanleiding geeft tot inefficiëntie. Afwisseling is dus de sleutel voor aanpassing. Ook afwisseling van onderwerpen waarop we ons focussen is nodig, omdat we dan ons onderbewustzijn de kans geven om enkele 10000-den hersencellen te laten doormalen op elk van de problemen.
Echter moet men opletten dat het niet teveel wordt, totdat je niet langer stilstaat bij een verjaardag van een vriend of kennis dan om een emoji te sturen. De gouden raad van Augustus (uit het Oude Rome) blijft dus geldig: “festina lente” of maak traag haast. Dat was eigenlijk toen al een opinie die aanleunt bij Kahneman die sprak over “Thinking Fast and Slow”: je moet af en toe trager gaan, omdat snelle beslissingen vaak geen langetermijnvisie overleven.
Een juiste ingesteldheid en de eerste stappen
Een juiste ingesteldheid is dus om veranderingen te omarmen met langzaam denken, dat alles te maken heeft met een eerste stap: het verkennen van die veranderingen en de stap erna: anticiperen op veranderingen, deels vanuit het buikgevoel, deels vanuit ratio.
Daarom is het advies om gefocust te blijven, op de juiste manier: dat begint met kleine zaken.
Begin met kleine dingen
- Check je e-mail slechts 2x per dag op vaste
tijden. - Zet je geluid af op je GSM als je niet van wacht
bent. Laat je niet zomaar storen, gebruik de vliegtuigstand van je Smartphone
indien nodig. - Focus op een onderwerp tegelijk in tijdsblokken,
zodat je in een ‘concentratieflow’ kan komen. - Wissel regelmatig van onderwerp, zodat je
hersenen rust kennen en onderbewust verder werken. - Wijs meetings af indien ze niet belangrijk zijn.
- Doe regelmatig creatieve brainstorms en
groepsessies, op het moment van de dag dat je op je best bent.
Om jezelf tot het beste te brengen zijn er ook enkele zaken die je moet in acht nemen: de toekomst verkennen moet je doen vanuit een zo optimaal mogelijk gekend en vooral beleefd heden. Dus
- Lees veel en regelmatig, en verwerf kennis.
- Hou van jezelf.
- Gun jezelf iets lekkers.
- Gebruik de lichte prikkel van kalme muziek (voor mezelf althans, voor anderen mag het misschien wat ruiger zijn).
- Gebruik technologie ter ondersteuning.
- Wandel tijdens het vergaderen.
- Minder koffie, meer water, vermijd suiker.
Duik in het langere pad dat meer discipline en geduld vereist
We zien ten tweede dat de massa’s kiezen voor een eenvoudige uitweg, ook al is die fout. Weinigen kiezen ervoor om zich te verdiepen in de langere weg die meer discipline vraagt en geduld. De massa’s weten dat ze fout gaan, maar ze weten dat ook niet, omdat ze het niet willen weten. En voor je het weet kom je een Grey Rhino tegen die niet meer te ontwijken is. En dat keer op keer. Op die manier leert men meer niet dan wel van fouten uit het verleden. En dat heeft te maken met brain-economy. Een eenmalige ervaring zonder grote feitenkennis wordt zo een vuistregel die men hanteert als een natuurwet met een absolute zekerheid. De oorzaak daarachter is vaak ‘tijdsbesef’. Of het economisch omgaan met zijn persoonlijke tijd. Daardoor gaan veel Amerikanen op weg naar het werk langs een winkeltje om een snack te halen als ontbijt, wat obesitas in de hand werkt. En ze weten het.
Vanuit tijdseconomie kiezen we vaak het gemakkelijke pad op het werk. Dat voelt veiliger, omdat het gekend terrein is. En dat gaat goed, tot verandering zich opdringt. Dan, natuurlijk, overvalt een ongekend terrein de medewerkers, en wordt het inzien, beslissen en handelen moeilijker. Er ontstaat daardoor psychologische weerstand. Men moet daarom leren om het overwinnen van een uitdaging te ervaren als iets lekkers.
Geniet ervan om uitgedaagd te worden
De reden waarom men moet leren om te genieten van uitgedaagd worden is dat men vaak in originele situaties komt, en daarvoor een growth mindset nodig heeft in plaats van een fixed mindset. Alleen zo kan men, door afwisselend inspannen en ontspannen, grenzen verleggen.
Een besef dat daarbij moet doordringen tot de kern van het buikgevoel is dat wat eerder geprobeerd is en mislukt was, nu misschien wél kan lukken, als het systeem waarmee men te werk gaat veranderde. Complexe systemen zijn immers systemen die tijdsafhankelijk zijn, op een ongekende manier. Daardoor kan men de reactie van het systeem op externe invloeden niet voorspellen. Daarom: hou de sensors van je ziel open voor anticipatie op veranderingen van de situatie, dat een complex systeem is. Daarom is het verkennen van toekomsten ook nuttig. Pas je aan met bijscholing, en denk eens anders bijvoorbeeld vanuit schaarste. Dat kan er sneller zijn dan je denkt. Zie ook de UK na de Brexit.
Een aanpak op maat
Vervolgens is het belangrijk om in crisismanagement en resilience management op zoek te gaan naar een aanpak en oplossingen op eigen maat op een geïnspireerde manier. Een copy-paste van een BedrijfsContinuïteitsPlan (BCP) van een andere organisatie werkt niet voor je eigen organisatie en voegt dus niets toe aan de eigen resilience. De omgeving verandert en iedereen en alles holt de feiten achterna. Er is dus continu aanpassing en dus evolutie vereist. Voor organisaties betekent dit dat de plannen, de risicoregisters, de doelstellingen moeten wijzigen. Voor mensen betekent dit het aanscherpen van de skills en het ontwikkelen van talenten en competenties. Voor beiden is een toekomstvisie die enigerwijze juist is een must. Omdat men daarbij naar de kern van de vragen moet gaan, is de ‘5 x waarom techniek’ van belang om de oorspronkelijke oorzaken te kennen.
Hoewel dus een plan van elders kopiëren geen zin heeft, kan het wél dat geïnspireerd vormgeven zin heeft. Het kan inzichten geven in de eigen situatie vanuit de situatie van de andere. Op die manier wordt het voor jouw situatie beter dan het origineel, zelfs als het faalt, omdat dit deel maakt van het evolueren.
Ook op die manier is een eigen BCP maken, een eigen invulling geven aan de crisisteams, een eigen risicobeheer opzetten, innoveren. Omdat het waarde creëert, of daartoe bijdraagt. Maar dat kan niet efficiënt zonder leren van anderen
Daarnaast is ook netwerken van belang omdat al dat werk doen zonder de interne en externe klant en de andere stakeholders kennen niets bruikbaar oplevert. Of zo goed als niets.
Hoe starten
Vertrek dus vanuit je bronnen, die je mixt met de kennis over de huidige – en toekomstsituaties. Schrijf de eigen sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen neer en bouw mee van daaruit aan inzicht in de eigen situatie. Maar vermeld steeds je bronnen, anders steel je.
Doe bij je bronnen aan ‘reverse engineering’: zie waarom ze werken voor hen, en pas soortgelijke redeneringen toe op uw situatie.
Op die manier bouw je aan je eigen flexibiliteit. Je krijgt die zo terug, want als kind had je dat al. Uiteindelijk is agility aangeboren. Sommigen verliezen dat en worden dino’s in de business. Anderen passen zich soms aan. Nog anderen passen zich continu aan. Dat laatste is wat je nodig hebt. Dat kan zo ver gaan dat je ook dromen en doelen moet wijzigen. Dat betekent echter niet dat je verworven vaardigheden moet afleren. Want veel zaken komen cyclisch terug in de geschiedenis en je weet van tevoren niet welke. Maar ‘panta rei’, en dus veranderen de noden van alles en iedereen continu.
Aandachtspunten
Een aandachtspunt daarbij is dat experts soms pogen alles te kunnen. Dat lukt niet. Je moet dingen kunnen loslaten. Anderen kunnen sommige zaken beter dan jijzelf. Dat zijn echter externe factoren waarvan je niets mag laten afhangen maar waaraan je jezelf en je organisatie moet aanpassen. Voorbereiding is dus ‘key’ en ook eigen flexibiliteit. Leer je wensen aanpassen. O.a. door continu te leren. O.a. door nieuwsgierig te zijn en door gefundeerd en gemotiveerd van mening durven te veranderen. Een ‘worst case scenario’ in een BCP kan zo beter een ‘reasonable worst case scenario’ worden. Door je aan te passen op een redelijke manier aan wat je zelf en jouw organisatie aankunnen. Nodig daarbij is:
- Het gebruik van een open houding.
- Probeer ‘reasonably all-round’ te zijn.
- Gebruik maken van snel én traag denken.
Enorm belangrijk daarbij zijn:
- Het gebruik van een cultureel inlevingsvermogen en je begeven in een multi-culturele omgeving.
- Nadenken of je het zelf kan voordat je naar een consultant stapt, omdat je de noden altijd beter kent dan zij.
Dat maakt jou onafhankelijker, zelfstandiger en flexibeler.
Uiterst belangrijk is dat, zelfs al evolueer je goed om future proof te worden, je altijd een freshman blijft. Dat je regelmatig met de botten in het slijk staat. Anders verworden ideeën tot steriele theorie die iedereen op den duur wantrouwt, behalve zij die zich bezig houden met ‘conspiracy theories’. Neem dus je tijd voor theorie, maar ook voor praktijk. Schep plezier in beiden, bedenk originele dingen, en voor je het weet komt er daar weer een evolutie uit voort. Daarvoor is interesse nodig, als motor van levenslang leren. Wanneer doe je dat het best? Wanneer je er de passie voor voelt. Voor de inhoud. Let op: je moet geen passie hebben om “iets” te doen, maar om “dat” te doen.
Om dat verder in goede banen te leiden, moet je door de bubbel breken die je in je opvoeding meekreeg. Om je blind spots te zien bij wat je wil ontwikkelen. Daarom: reis, doe conferenties, verbeeld je jouw dromen, start een ‘geheime’ praatclub voor extreme gedachten.
Passie komt eerst
Dus: zoals gezegd: passie komt eerst. Daarbij moet je grootse dingen dromen, maar klein beginnen. Stapje voor stapje ga je vooruit. Zorg daarbij eerst voor inhoud, nadien pas voor look en feel. Werk samen met concurenten en zie wat je samen kan creëren. Ga er eens mee tooghangen. En stel je passie op de proef.
Naast dit alles dat stoelt op goede wil, is het roepen dat er dreiging is meestal zinloos. Men moet het voelen. Creativiteit om dit te laten voelen is dus nodig. Die creativiteit moet gestimuleerd worden vanuit de jeugdjaren. Een STEM-opleiding zou dus ook kunst moeten bevatten. Design is immers nodig om een band te leggen tussen de mens en de techniek.
Nadenken over de toekomst
Nadenken over de toekomst moet steeds gebaseerd zijn op de realiteit van vandaag. Anders wordt het niet aanvaard. Daarom is stapsgewijs werken ook hier belangrijk. Een uitdaging voor crisisteams is dus het feit dat risico’s soms sprongen lijken te maken, doordat ook gebeurtenissen soms plots kunnen optreden.
Om na te denken over de toekomst vanuit het heden, met een multi-culturele en technische en wetenschappelijke achtergrond, ga je dan best ook eens op bezoek in andere entiteiten en in andere overheden. Bespreek met hen hun aanpak en zienswijze en die van jezelf.
Om echter divers te denken, in groep, is inclusie nodig. Een goed Cultureel Quotiënt (CQ) en inlevingsvermogen en aanpassingsvermogen zijn hierbij nodig. Samen heb je meer diepgang en daardoor betere inzichten in de eigen situatie. Een betere 360°-blik. Zonder inclusie is het enkel een check-the-box-oefening voor diversiteitsbeleid. Kijk met een goed CQ niet enkel naar binnen, in je eigen organisatie maar ook naar de wereldse ontwikkelingen, van ver en nabij. Kijk naar de toekomsten en het verleden, om succesvol te zijn en te blijven. Een sterk element daarbij kan een eigen kennisdelingsnetwerk maken zijn voor mensen met gemeenschappelijke interesses. Een mindset om risico’s te durven nemen is daarbij essentieel.
Tenslotte
Wat moet, als voorbeeld van durven, is de lat (durven) regelmatig hoger leggen. De crisisteams moeten over de wereld op de hoogte zijn. Daarnaast is risicoleiderschap daarbij een middel. Alles moet daarbij open besproken kunnen worden, hard voor de resultaten maar met hart voor de mensen.
In het verlengde daarvan is het voor elk van de medewerkers in de crisisteams zinvol om dagelijks te kijken naar dat waarvoor ze die dag dankbaar zijn. Daarmee focust men op het positieve, wat de resilience verhoogt. Want dankbaarheid zorgt, net als flexibel zijn, voor meer geluk. En geluk is juist een van de meest essentiële voorwaarden voor future proof te zijn.