Crisis Management Archieven

Waarom zijn de 10 Stappen van Crisis Communicatie belangrijk? Elke organisatie is kwetsbaar voor crisissen. De dagen van profijt door wild ondernemen liggen achter ons. In grote ondernemingen maar ook in de kleine organisaties is het niet meer voldoende om in het wild te organiseren, en geen of te weinig aandacht te besteden aan risico’s. Je kan inderdaad het spel wild spelen, maar de stakeholders, waaronder de consumenten, zullen je niets vergeven, ze zagen immers zaken als Fukushima, Wikileaks, BP in de golf van Mexico,… op het nieuws, en zagen wat daar gebeurde. En zelf willen ze niet dat het hen overkomt.In deze bijdrage geef ik mijn eigen mening, niet die van enige organisatie. Geïnspireerd door een blog van Jonathan Bernstein. Auteur: Manu Steens Crisis: Elke situatie die bedreigend is of kan zijn voor mensen, eigendom, die de business ernstig kan onderbreken, de reputatie kan schade toebrengen, of de werkvloer negatief kan impacteren. InhoudZelf plannen is belangrijker dan het hebben van plannenHet crisiscommunicatieteam heeft vier strategische taken:PRE-CRISIS1. Anticipeer op crisissen (operationaliseren en sensibiliseren)2. Identificeer uw CCT (operationaliseren)3. Identificeer en oefen de woordvoerders (operationaliseren en opleiden)“Wat zijn de drie hoofdingrediënten/hoofdboodschappen van goede crisiscommunicatie, waarom, en hoe kan men deze invullen?”4. Zet Notificatie en Monitoring Systemen op (instrumentarium)5. Identificeer en ken uw stakeholders (operationaliseren en sensibiliseren)6. Ontwikkel standaard berichten (zogn. holding statements) (operationaliseren)Tijdens de crisis7. Schat de crisissituatie in (operationeel)8. Crisis-specifieke communicatie (operationeel)POST-CRISIS9. Finaliseer en maak ‘kernboodschappen’ (operationeel en instrumentgebruik)10. Post-crisis analyse (sensibiliseer en leid op)Conclusie: "Het kan ook ons overkomen" Zelf plannen is belangrijker dan het hebben van plannen Als je zelf niets voorbereidt, veroorzaak je zelf meer schade. Daarom is het zelf plannen zelf belangrijker dan het hebben van plannen. Je oefent een denkwijze die niet triviaal is. Wat in de wijde wereld bij veel crisisplannen ontbreekt zijn de communicatie-noden die gerelateerd zijn aan crisismanagement. Soms ontbreekt de wetenschap dat zonder adequate interne en externe communicatie, met gebruik van de best mogelijke communicatiekanalen die ter beschikking staan, operationele reactie zal falen (De tijdskritieke processen zullen falen of hun vereist niveau van minimale werking niet bereiken); de mensen niet weten wat er gebeurt, geraken verward, angstig en kwaad en kunnen (zullen) negatief en misschien destructief reageren op omgevingsinvloeden; de omgeving de organisatie zal ervaren als onbekwaam, en in het ergste geval als crimineel negligent; de tijdsduur om een volledige en voldoende oplossing te creëren voor het probleem langduriger wordt, en dit vaak dramatisch is. Daarom bestaat het crisiscommunicatieteam (CCT). Het is verantwoordelijk voor het regisseren van de crisiscommunicatie. Het crisiscommunicatieteam heeft vier strategische taken: operationaliseren van het CCT; sensibiliseren van de woordvoerders, het CCT, de experten, de organisatie, de medewerkers; instrumentarium aanschaffen of ontwikkelen; opleiden van eigen mensen van het CCT, en dit uitdragen naar de organisatie. Dit lijkt overdonderend maar de basis stappen voor een effectieve crisiscommunicatie zijn niet moeilijk. Ze vragen werk dat het CCT gelukkig van te voren kan uitvoeren. Hoe trager de reactie op een crisis op gang komt, des te groter is de geleden schade achteraf. Hieronder staan tien stappen voor crisiscommunicatie, de zes eerste kan je al ondernemen voordat het zelfs maar crisis is. Ik beweer echter niet dat ze exhaustief zijn. Ik geef telkens aan tot welke strategische taak ze volgens mij behoren. PRE-CRISIS 1. Anticipeer op crisissen (operationaliseren en sensibiliseren) Wanneer je de organisatie wil voorbereiden op crisissen, verzamel dan uw CCT (Crisiscommunicatie team) voor een intensieve brainstorm sessie over alle potentiële crisissen die je organisatie kan overkomen. Dit heeft alvast volgende voordelen: je kan inzien dat het CCT sommige situaties kan voorkomen door de manier van werken te wijzigen; je kan nadenken over mogelijke reacties, over best-case/worst-case scenario’s, enz.; dat doe je beter zonder de stress van het voorval dan onder druk van een actuele crisis; het is een zeer goede awareness training waarin je elkaar beter leert kennen, en kan eventueel dienen als een brainstorm voor een teambuilding-sessie. In sommige gevallen kan je de crisis van tevoren inschatten, omdat je ze eigenlijk, binnen de werking van de organisatie, zelf creëert. Bijvoorbeeld bij afvloeiingen, meer doen met minder mensen, meer doen met minder geld, het maken van overnames of samenvloeiingen van organisaties, reorganisaties enz. Een formele methode om deze informatie te verzamelen is een multidisciplinair risico-assessment. Dit assessment moet aanleiding geven tot het maken van BCP’s (bedrijfscontinuïteitsplannen) en CCP’s (crisiscommunicatieplannen) die geschikt zijn voor de organisatie. Het omvat zowel aanleiding tot operationele componenten als tot crisis- communicatie. De overige stappen hieronder geven krijtlijnen bij de belangrijkste zaken waarmee je in de communicatiesectie van de BCP’s, of de CCP’s, moet rekening houden. 2. Identificeer uw CCT (operationaliseren) Idealiter is het CCT samengesteld uit een klein team van hoger management, uitbreidbaar met optionele crisiscommunicatiemedewerkers. Normaal is ook de communicatiemanager een goede keuze als crisiswoordvoerder. Het team staat ten dienste van het CMT (crisis management team) en de Crisiscommunicatiemanager maakt deel uit van het CMT. Indien de woordvoerders onvoldoende kennis en ervaring hebben met crisiscommunicatie, kan men zich laten bijstaan door een consulent, of ervaring opbouwen door middel van zandbakoefeningen. Het is tevens een goed idee om juridische ondersteuning te hebben bij het crisiscommunicatieproces. Een liaison moet de contacten tussen het CCT en het CMT onderhouden. Ondersteuning met betrekking tot het bekomen van de juiste en relevante informatie van de CxO’s, of de experten van de expertisedomeinen (subject matter experts of SME’s), of de onderdelen van de organisatie. Het is een goed idee om bij wijze van brainstorm de rollen en verantwoordelijkheden van het CCT op te lijsten. Dit geeft een insteek voor de opleiding die voor hen nuttig kan zijn, eens ze de verantwoordelijkheid op zich nemen, en deze moeten kunnen uitoefenen op het moment van crisis. Hierbij stelt het CCT tevens de processen duidelijk te boek, zodat er op een vlotte manier overdracht van een rol kan gebeuren wanneer dit nodig is. De scenario’s die in stap een ontwikkeld werden vormen hier een belangrijke insteek. Eens de rollen duidelijk zijn, kent men deze rollen toe aan natuurlijke personen in de organisatie. Hierbij kan men zich laten leiden door de taken die deze mensen reeds opnemen, hun interesses, hun hobby’s, etc. Het CCT duidt hen aan als specialist in hun rol, waarbij ieder voor zich de verantwoordelijkheid moet nemen om expertise op te bouwen. Juridische ondersteuning Een extra woordje over juridische ondersteuning. Tijdens een crisis moet men van elkaar op aan kunnen. Men doet dit best door samen te werken binnen het CMT met mensen uit een vertrouwde omgeving. Toch kan er op natuurlijke wijze een tegenspraak ontstaan tussen de aanbevelingen van de organisatie, en die van public relations en communicatie. De reactie van niet te communiceren kan echter verwarring scheppen en onrust of woede veroorzaken bij de klanten. En dat kan meer schade veroorzaken dan gewenst, een soort schade die erger kan zijn dan financiële schade, maar je niet in geld kan uitdrukken. De juristen moeten zich hiervan bewust zijn. Het belang van een goed begrip hiervan valt niet te onderschatten. 3. Identificeer en oefen de woordvoerders (operationaliseren en opleiden) De crisisteams moeten categoriek zijn in het feit dat communicatie tijdens een crisis en in zandbakoefeningen enkel mag gebeuren door de woordvoerders. Dit is een punt voor het beleid. En er moet een gepaste training voor zijn. Elk CCT zou zijn mensen van te voren moeten screenen en opleiden om woordvoerder te kunnen zijn, of diens back-up. Hiervoor kan men specialiseren naargelang de gebruikte media. Elke woordvoerder van de organisatie tijdens een crisis moet beschikken over: De juiste vaardigheden De juiste positie in de organisatie De juiste opleiding. De juiste vaardigheden Praten voor een conferentie met 1000 deelnemers kan soms minder stresserend zijn dan een enkele camera voor je in crisistijd. Deze stressbestendigheid heeft de woordvoerder nodig, of moet hij oefenen. Schriftelijke woordvoerders kunnen ongeschikt zijn om voor de camera te staan, omdat ze soms gewend zijn om te starten vanaf een bepaald sjabloon in hun communicatie. Het is dus belangrijk in deze om de vaardigheden van de woordvoerders optimaal te benutten in de crisis. Meestal is het verderzetten van de vaardigheden ten tijde van “business as usual” hiervoor de beste keuze. De juiste positie in de organisatie Soms kunnen woordvoerders uitblinken in alle vormen van crisiscommunicatie, met alle media. Anderen hebben meer beperkingen. Enkel bepaalde types van zeer gevoelige crisissen vereisen dat de CEO of het bestuur de leiding neemt van het woordvoerderschap. Het is een feit dat sommige mensen meer geschapen zijn om leiding te geven, en minder geschikt zijn in effectieve communicatie. De beslissing wie de lead neemt van het woordvoerderschap moet men maken vlak na het uitbreken van de crisis. In de meeste gevallen zal dit de CCT-voorzitter zijn. Maar de groep van woordvoerders moet van tevoren bepaald en getraind zijn. Niet alleen zijn er woordvoerders nodig voor de televisie, gazetten, of dagbladen, ook voor de nieuwe sociale media is dit van te voren te bepalen. Je wil zeker niet moeten beslissen “wie doet wat” in volle crisistijd. Training van de woordvoerder Twee typische quotes van leiders , met de beste bedoelingen, maken duidelijk waarom training nodig is om te spreken met de media: "Ik sprak meer dan een uur met die reporter en cameraman, en het meeste van wat ik te vertellen had over mijn organisatie is niet gebruikt….” "Ik sprak al vaker voor een publiek, ik zal geen probleem hebben met die hoorzitting” De eerste situatie is eenvoudig te verklaren: de journalisten moeten het stellen met weinig uitzendtijd, dus moeten ze knippen in het materiaal. In de tweede situatie onderschat de leidinggevende de assertiviteit of zelfs de agressie van een publieke hoorzitting. Ze hebben het verschil niet begrepen tussen een proactief PR beleid naar de media dat de nadruk legt op promotie van de organisatie en crisiscommunicatie, die samen met crisismanagement doelt op het behoud van de organisatie. Alle stakeholders, intern en extern, kunnen, net als de media, informatie over uw organisatie verkeerd begrijpen of interpreteren en het is de opdracht van het crisiscommunicatie team en de woordvoerders om dat tegen te gaan. Training van de woordvoerders leert hen om voorbereid te zijn, klaar te staan met een relevant antwoord op een manier die een optimale reactie geeft bij de stakeholders. De hoofdvraag die in zo’n opleiding aan bod moet komen is: “Wat zijn de drie hoofdingrediënten/hoofdboodschappen van goede crisiscommunicatie, waarom, en hoe kan men deze invullen?” De 3 hoofdingrediënten van goede crisiscommunicatie zijn: De informatie objectiveren (Oooh) Empathie tonen (Eeeh) Aantonen van acties die men onderneemt (Aaah) Hier wil ik even wat dieper op ingaan, vermits communicatie de Achillespees is van crisismanagement, en een slechte techniek er voor kan zorgen dat de crisis escaleert. Door het objectiveren van de informatie isoleert men het incident. (Ooooh !) Communiceer de feiten en cijfers die er op het moment zijn, niet gaan veranderen en je onmiddellijk kan communiceren. Dit dekt de dringende vraag naar informatie door er voor te zorgen dat de stakeholders snel de juiste informatie verkrijgen (monitoring). Dit zorgt er ook voor dat anderen geen besluiten gaan trekken of lospeuteren. Duidelijk en transparant. De info kan het CCT ook gedoseerd vrijgeven. Vermijd hierbij wel een wirwar van communicatie. Ga niet in op toevoegingen van gissingen, veronderstellingen of besluiten. Laat u geen antwoorden in de mond leggen. Empathie tonen – de menselijke toets (Eeeeh !) Het managen van een crisis is het managen van de perceptie. Vaak negeert men de perceptie van de ontvanger (stakeholder) of begrijpt men dit niet. Hou rekening met zijn perceptie want de pers buit dit uit. (Zij gooien olie op het vuur.) Door empathie te tonen bij wat er gebeurd is en dit via verschillende media te communiceren help je ook de zaak te ontzenuwen. (medeleven uitdrukken, “ik voel mee”) Dit is niet hetzelfde als schuld bekennen! Aantonen van actie (Aaaah ! , of misschien AHA !) Geef de concrete acties mee, dit toont ook aan dat je prioriteiten stelt. Deze acties vormen ook een brug naar de volgende communicatie. Geen acties of beloftes meegeven die niet onderbouwd zijn. (Goede vb: “we gaan onderzoeken”, “we gaan maatregelen nemen”, “we gaan overleggen”, “het onderzoek is gestart”) Een veel gemaakte fout is: te laat reageren, ontkennen of verantwoordelijkheid afwijzen. Hoe voorkom je dit? Door een proactieve houding (act, don't react!) aan te nemen en tijdig, consistent & regelmatig te communiceren welke acties het CMT onderneemt, via één woordvoerder (met één mond praten), naar alle stakeholders. Daarnaast ook een stap vooruit communiceren door te anticiperen op vragen en reacties. Eventuele negatieve boodschappen kan het CCT dan alvast positief verpakken. Een opleidingspakket van de woordvoerders moet bovenstaande filosofie uitdragen, motiveren en oefenen. Maar eigenlijk moet heel het CCT hiervan op de hoogte en in geoefend zijn. 4. Zet Notificatie en Monitoring Systemen op (instrumentarium) Notificatie Systemen Wat als je iemand alleen met een enkel telefoonnummer of faxnummer kan bereiken? Ga je er dan van uit dat de andere persoon aan het andere eind klaar staat om de boodschap te ontvangen? Vandaag hebben we de middelen en de juiste informatie nodig om onze stakeholders onmiddellijk te bereiken. Dit moet kunnen via meerdere kanalen. De meesten onder ons hebben meerdere telefoonnummers, meer dan een enkel e-mail adres, en kan SMS of fax ontvangen. (Hoewel Fax in West Europa steeds in onbruik komt is het toch nog een belangrijke mogelijkheid.) Steeds populairder zijn de “instant messenger” programma’s, zowel voor privaat als voor zakelijk gebruik. We kunnen zelfs audio en videobeelden opnemen met een GSM tegenwoordig en doorsturen per e-mail. En daarnaast hebben we nog een boel sociale media waarvan ik vermoed dat het de beste methode zal zijn op termijn om een deelgroep van de stakeholders te bereiken. Zie voor voorbeelden de reactie van mensen op het Pukkelpopdrama, of de schietpartij in Noorwegen door Anders Behring op 22 juli 2011. Maar een account oprichten op een sociaal medium en dan direct alle stakeholders daarop vinden is niet iets wat je kan doen als de crisis op uitbreken staat. De reden is eenvoudig: jij kan hen niet direct bereiken, maar er gebeurt wel een supersnelle wildgroei van nieuwsverspreiding en opinievorming buiten je wil om. Single system? Afhankelijk van hoe technisch we willen gaan kan men gebruik maken van al deze methoden vanop een enkel systeem. Maar het is dus duidelijk dat het absoluut noodzakelijk is om een notificatiesysteem te hebben, volledig functioneel en getest voor eender welke crisis, waarmee je snel en gemakkelijk je stakeholders kan bereiken op meerdere manieren. Oudbollige communicatieboom Eigenlijk is de goede ouderwetse communicatieboom met telefoonlijsten waarbij mensen elkaar opbellen om de stakeholders te bereiken daardoor gepasseerd, en zou men nu eerder moeten beschouwen als een back-up procedure binnen de notificatieprocedure. Maar ze moet er nog wel zijn, voor sommigen is dit het enige dat ze kennen. Het is dus belangrijk dat het CMT de instrumenten afstemt met de organisatieonderdelen, of minstens met hen deelt, wat de contacten bevordert, geldbesparend kan zijn, een uniforme manier van werken stimuleert en de flow van informatiedeling faciliteert. Monitoring Systemen Informatie vergaren is een essentiële component van zowel crisis preventie als van crisismanagement. Weten wat over uw organisatie of organisatieonderdeel is gezegd op de sociale media, in de traditionele media, tussen de collega’s, bij de klanten, bij de leveranciers staat vaak toe om een mogelijke negatieve trend te voorkomen met een positieve trend, die anders kan uitmonden in een (parallelle) crisis. Analoog tijdens een crisis, is het monitoren van de feedback van de stakeholders nodig, om je in staat te stellen om je strategie en tactiek flexibel aan te passen. Beide monitoring systemen moeten door de organisatie van te voren opgesteld zijn. Voor traditionele en sociale media kan men gebruik maken van zaken zoals Google Alerts. Betalende varianten geven soms de mogelijkheid om rapporten te trekken die nuttig zouden kunnen zijn voor de management teams. Het monitoren van stakeholders zou eigenlijk moeten impliceren dat rapporteert over wat je hoort en ziet. 5. Identificeer en ken uw stakeholders (operationaliseren en sensibiliseren) Wie zijn de interne en externe stakeholders die echt van belang zijn in crisis? Ik beschouw elke medewerker als een superbelangrijke stakeholder omdat elke medewerker een PR-vertegenwoordiger is, een crisiswoordvoerder is en bijgevolg zelfs een crisismanager is, of je dat nu als leidinggevende graag hoort of niet. Maar ook buiten de medewerkers zijn er betrokkenen die over de organisatie zullen praten, en het is dus onze verantwoordelijkheid om hen vlot te kunnen bereiken met de juiste boodschappen waarvan we willen dat ze het uitdragen. Wie zijn de stakeholders voor het CCT als organisatieonderdeel? Dit zijn al de organisatieonderdelen. Om een goede samenwerking te hebben ten tijde van crisis heeft men immers een goede samenwerking nodig ten tijde van business as usual, en dus mag men geen vreemden voor elkaar blijven. En wie nog? De media, en via hen, de eindklanten. 6. Ontwikkel standaard berichten (zogn. holding statements) (operationaliseren) Hoewel je volledige antwoorden pas kan ontwikkelen bij de uitbraak van een crisis, omdat ze crisisafhankelijk zijn, kan het CCT standaard berichten voor vlak na de uitbraak van de crisis wél ontwikkelen voor een uitgebreid (of beperkt) aantal scenario’s waarvoor men de overhead kwetsbaar inschat. Dit moet men doen op basis van de scenario’s die men opstelt in stap 1 van dit artikel. Enkele voorbeelden kunnen zijn: "We hebben een BCP, dat de hoogste prioriteit geeft aan de gezondheid en veiligheid van onze medewerkers en hun gasten in het gebouw.” "We zijn in onze gedachten bij de slachtoffers en hopen dat alles goed komt" "Bijkomende informatie zullen we doorgeven zodra deze beschikbaar is, en deze op onze websitepubliek maken." Zie ook stap 4 in dit artikel. Deze standaard berichtgeving moet het CCT op regelmatige basis herbekijken en desnoods aanpassen aan veranderingen in de kwetsbaarheden en de bijhorende scenario’s. Tijdens de crisis 7. Schat de crisissituatie in (operationeel) Reageren zonder eerst informatie te vergaren is een klassieke "eerst schieten en dan vragen stellen” situatie waarin je van jezelf vaak het eerste en enige slachtoffer maakt. Als je echter de eerste zeven stappen hebt uitgewerkt worden de zaken eenvoudiger voor het CCT om de nodige, voldoende, relevante en juiste informatie te bekomen. Daarmee kan het CCT en het CMT dan een antwoord bieden op de crisis en een herstel forceren. Dit is de eerste stap, die je niet van tevoren kan nemen, omdat er oneindig verschillende crisissen mogelijk zijn, allemaal met een ander antwoord op deze informatievraag. Enige training van deze praktijk in een zandbakoefening verhoogt de kansen op slagen gevoelig, omdat dan iedereen weet wat ze moeten doen. De belangrijkste en eerste informatievraag is “Wat is de huidige impact van de crisis, en wat schat je dat de impact kan worden?”. Deze vraag deelt het CCT met het CMT. 8. Crisis-specifieke communicatie (operationeel) Standaard berichtgeving is nuttig in het begin van de crisis en kan je van te voren voorbereiden. Maar het CCT moet ook crisis-specifieke boodschappen maken om de stakeholders op de hoogte te houden en om een wildgroei van foute berichtgeving te onderdrukken. Zet een consistent en eenduidig verhaal neer, in afstemming met het CMT. Zorg voor elk relevant type medium voor een uniek aanspreekpunt. Zorg dat dezen met elkaar afstemmen, en van elkaar weten wat ze communiceren. In deze stap mogen de medewerkers geen vragen meer hebben over de door hen te spelen rol. Om hieraan tegemoet te komen moet men dus voldoende zandbakoefeningen gehad hebben. Het CCT moet het verloop van de crisis monitoren, zowel in de crisis als in de media, en moet een logboek van de crisiscommunicatie bijhouden. Het gebruikt dit om de nodige communicatieacties te plannen en te doen. (Behalve via de reguliere kanalen bijvoorbeeld ook via sociale media, …) POST-CRISIS 9. Finaliseer en maak ‘kernboodschappen’ (operationeel en instrumentgebruik) Het CCT weet normaal reeds welke informatie de stakeholders willen. Postcrisiscommunicatie is dus belangrijk en moet de zaken helder stellen. Hou het KIS-principe aan. Maak na de crisis niet te veel basisboodschappen (bijv. maximum 3) die naar alle stakeholders gaan. Waar nodig maak je enkele specifieke boodschappen die doelgroep-specifiek zijn. Maak een boodschap die de situatie helder schetst in een beperkte hoeveelheid tekst. Zware analyses zijn voor historici en juristen. 10. Post-crisis analyse (sensibiliseer en leid op) De hamvraag bij de nabespreking, wanneer de crisis is geluwd, is: “Wat hebben we er uit geleerd, wat kunnen we beter doen?”. Een formele analyse van wat juist werd gedaan, wat fout liep en wat er beter kon is belangrijk om het “klaar zijn voor een crisis”, de crisisvoorbereiding aan te scherpen. Dit geldt dus ook voor het CCT, niet enkel voor het CMT. Dit kan aan de hand van een doorgedreven brainstormsessie tussen de relevante betrokken partijen. Daar kunnen ook mensen van buiten het CCT en het CMT bij horen, omdat zij vaak een andere blik hebben op de situatie, en oog kunnen hebben voor andere details en grote lijnen. Conclusie: "Het kan ook ons overkomen" Vaak is het verleidelijk voor leidinggevenden om te denken “Dat overkomt ons niet”, of “als het gebeurt kunnen we dat gemakkelijk afhandelen”. Dit overkomt hen des te gemakkelijker als ze een eerste overrompelende indruk krijgen van wat het opzetten van een CMT en een CCT aan inspanningen, tijd en geld kan kosten. Hopelijk is deze struisvogelpolitiek snel verleden tijd. Wanneer een crisis zich voordoet is het hebben van een methode van aanpak vaak een limiterende factor aan de impact op de organisatie. Organisaties die zich voorbereiden hebben typisch minder en minder lang te lijden. Anders loop je immers altijd achter de feiten aan, en krijg je nooit het initiatief in handen, wat nodig is om de crisis te bemeesteren. Kernidee is hierbij, zoals Eisenhouwer zei: “De plannen zijn waardeloos, het plannen is alles !” Daarom kan je beter deel uitmaken van de minderheid die zich voorbereidt. De stakeholders zullen het zeker weten te appreciëren !