Estimated reading time: 6 minuten
De auteur vertelt vanuit een gigantisch portfolio van eigen ervaringen.
Een paar dingen die daarvan bij blijven zijn voornamelijk (niet in die volgorde in het boek)
- “Appendix: Steps to developing scenarios”
- Hoofdstuk 8: “Composing a plot”.
Daar waar de appendix het verhaal – of eerder de procedure – vertelt van het ontwikkelen van scenario’s, vertelt het achtste hoofdstuk ons dat er een aantal plots meer vruchtbaar zijn voor het opstellen van scenario-planning. Deze zijn:
- Winners and losers
- Challenge and Response
- Evolution
Andere mogelijke plots zijn:
- Revolution
- Cycles
- Infinite possibility
- The Lone Ranger
- “My Generation”
Deze wil ik even toelichten:
“Winners and losers”: de resources zijn gelimiteerd, en al seen partij rijker wordt, wordt de ander armer. Het leven is een ‘zero sum game’ (Lester Thurow). Slechts een kandidaat kan president worden, slechts een land kan de economie domineren, slechts een iemand wordt CEO. Er is slechts een marktleider. Conflict is niet te voorkomen. Daardoor ontstaan soms allianties, waarbij met wie men betrokken belangrijker kan zijn dan waarover men samen gaat. De vijand van mijn vijand is mijn vriend. Conspiracy theorieën komen veel voor, en wordt veel geloof aan gehecht.
“Challenge and Response”: twee scenario’s zijn bijv. “het economisch systeem zal crashen” of “we overwinnen de problemen en gaan verder in een stabiele voorspoed”. Deze extremen treden wellicht niet op, maar een “management van onbalans” kan wel, waar we de vraag moeten stellen hoe we ermee gaan leren leven, niet hoe we ze weg kunnen werken. Het systeem zal overleven, hoewel het ons wel op de rand zal brengen. Het idee is dat van de ene test na de andere die we ondergaan, en waardoor we groeien. Het slagen in elke test is dus minder belangrijk dan dat we deze aangrijpen om te groeien. De Japanse definitie van optimisme is geldig: “voldoende uitdagingen hebben om het leven een betekenis te geven.” Je kijkt naar elke moeilijkheid als naar een opportuniteit om bij te leren. Het geeft vertrouwen aan een organisatie om te geloven dat mensen zullen willen samenwerken met hen om problemen op te lossen. Daartoe moet de organisatie het publiek halfweg ontmoeten.
“Evolution”: evolutionaire wijzigingen zijn grotendeels van biologische aard. De natuur maakt plaats voor de industrie, waardoor het zicht van de stad en haar omgeving verandert. Deze wijzigingen zijn moeilijk te herkennen als je er je aandacht niet specifiek op vestigt. Eens je ze vat, kan je ze gemakkelijk managen, omdat ze doorgaans langzaam zijn van aard. De meest gebruikelijke evolutionaire plot momenteel is die van technologie. Ze komen traag voort uit andere technologieën, rijpen en zijn dan opeens disruptief in de wereld aanwezig. Technologie is ook evolutionair omdat ze moet fitten in een bestaande omgeving. Als je echt grote wijzigingen wil aanbrengen in bestaande technologie, moet je er ook voor zorgen dat de omgeving klaar kan zijn. Edison had succes met de gloeilamp, omdat hij er een systeem van elektricteitsmeting systemen bij rond bedacht had, dat het ondersteunde. De competitie van organisaties lijkt verder ook de regels te volgen zoals die gelden bij de competitie in de natuur. Beslissingen om nieuwe technologie toe te passen hebben veel te maken met verkenningen naar een vruchtbare niche in een competitief ecosysteem.
“Revolution”: dit gaat over dramatische veranderingen, gewoonlijk onvoorspelbaar van aard. Zwarte zwanen zijn er een voorbeeld van. Dit zijn “discontinuïteiten” zoals het watergate schandaal dat Nixon ten val bracht. Discontinuïteiten kunnen ook rampen zijn, veroorzaakt door de natuur of door de mens. Voorbeelden zijn Covid-19, een plotse klimaatverandering, een grote meteorietinslag, een serie ernstige aardbevingen…
“Cycles”: kleine steden kunnen groot worden door industrialisatie, en terug krimpen met het verdwijnen ervan. Economie gaat in golven. Het aan banden leggen van drugstransporten zorgde voor een overspoeling van de markt. Ook met lokaal gefabriceerde drugs. Omdat ook drugs de marktprincipes van vraag en aanbod volgt. De timing van cycli is van belang om ze te benutten. Die timing is onvoorspelbaar, tenzij je indicatoren kan vinden en meten, waarvoor je de locatie of de markt of het terrein of wat dan ook moet gaan actief verkennen. Het enige dat je kan helpen is dus awareness, in welke vorm dan ook. Cycli hebben vaak ook vertragingen, waardoor ze gevaarlijk kunnen fout geïnterpreteerd worden: wanneer alles goed gaat, staat er vaak een probleem voor de deur, en vice versa. Als resultaat zal een cyclische plot vaak aanleiding geven tot een gevoel van schaarste, wat aanleiding geeft tot een “winners and losers” plot.
“Infinite possibility”: Er is de indruk dat “groei onontkoombaar” is. De enige vraag is hoe hoog het kan gaan, hoeveel er kan verwacht worden. Het start met een publieke perceptie: de wereld zal groeien en verbeteren, steeds meer, altijd. Het is een verleidelijke perceptie: veel dingen gebeuren dan die anders niet zouden kunnen. Er wordt geld gestoken in research, mensen geven uit ipv te bewaren voor de toekomst, overdaad treedt op in veel vormen. Vanaf 1975 was de computerindustrie in deze plot-situatie, tot nu.
“The Lone Ranger”: dit benadrukt een systeem vol van ondernemers. Het volgt een sociale logica, gedreven door een straat-gevoel en straat-wijsheid die op een incoherente manier tot stand komt. De sterke orde van politiek, handel, en technologie dringt niet door tot het individuele van onze ziel. Er zijn echter ook problemen met het Lone Ranger scenario: wanneer twee Lone Rangers slaags geraken, wordt het een “Winners and Losers” conflict.
“My Generation”: de jeugd van vandaag en morgen groeit met andere ervaringen op dan onze / vorige generaties. Na WOII vanaf 1963 was er meer “affluence, peace, love and understanding”. Met voldoende voorraad aan woningen, eten, drank, werk en gezelschap, konden ze zich meer focussen op zelfexpressie, status, en de betekenis van het leven. Scenario’s moeten zich steeds ook richten op de invloed van de cultuur op de waarden van mensen, zeker over generaties heen, zeker voor grote generaties.
Een noot van oplettendheid: wanneer mensen over scenario’s denken die negatief gaan, denken ze zeer vaak té zeer negatief, wat je dan moet doen is ook kijken naar terugkoppelmechanismen of andere invloeden die een temperende werking kunnen hebben.
In de appendix zelf werden dan de stappen toegelicht. Deze zijn hier:
- Identificeer de kwestie of beslissing waarop de focus moet liggen.
- Sleutelkrachten in de lokale omgeving die invloed hebben op succes.
- Drijvende krachten identificeren in de macro omgeving van invloed op sleutelkrachten.
- Sorteer volgens belangrijkheid en onzekerheid.
- Selecteer de scenario-logica’s.
- Werk de scenario’s uit.
- Identificeer de implicaties van de verschillende scenario’s.
- Selecteer de leidende indicatoren en wegwijzers.
Vond u deze boekbespreking waardevol? Ontdek dan ook deze gerelateerde artikels voor meer inspiratie en inzichten: