Risicogestuurd werken in de praktijk

Estimated reading time: 8 minuten

Er is inmiddels een nieuwe editie van 2021.

Met dit boek wil de auteur aantonen dat het anders kan in risicobeheer dan wegkijken van risico’s, of het creëren van schijnzekerheid met een papieren tijger die risicomanagement moet voorstellen. Hij stelt risicogestuurd werken voor als oplossing.

Het boek leest zeer vlot, en geeft een andere manier van aanpakken dan conventioneel risicomanagement, door RM te integreren in de werking van de organisatie. Wat daarbij komt kijken vertelt de auteur in vier hoofdstukken. Wat is er bijgebleven ?

Hoofdstuk 1 begint met een beschrijving van het hedendaagse organisatielandschap, met zijn veranderingen, onzekerheden en tijdsgebrek. Die drie factoren hebben een invloed op iedereens werkzame leven in organisaties. Ondanks dit wil men de doelstellingen realiseren.

Relaties zijn er tussen organisatieverandering en onzekerheid door de redenen voor de verandering en de uitkomsten van de verandering.

Onzekerheden zijn de oorzaak waarom organisaties veranderen. Veranderingen hebben weer nieuwe onzekerheden tot gevolg. Dit leidt vaak tot het verzamelen van steeds meer informatie verzamelen en onderzoek doen en intensief vergaderen/afstemmen. Daardoor ontstaat tijdsgebrek. Zomaar meer gaan werken is geen oplossing.

Omgaan met onzekerheden om daarmee doelstellingen te realiseren betekent soms risico’s beperken, soms iets anders doen, maar vaak ook risico’s bewust nemen. Op een professionele manier met een correct gebruik van hulpmiddelen. En dat leidt tot de vraag “Wat is de huidige realiteit van (risico)management in organisaties in relatie tot het omgaan met onzekerheden?”.

Of: helpt de gangbare manier van managen bij het omgaan met onzekerheden van veranderingen of werkt het tegen? Zorgt het voor minder tijdsdruk of kost het allemaal meer tijd?

Een van de besluiten is dat RM noodzakelijk blijkt om de doelstellingen te realiseren maar vaak niet breed, diepgaand noch effectief wordt toegepast. Ondanks het feit dat organisaties steeds met meer complexiteit worden geconfronteerd, met tegengestelde belangen, een roep om meer en frekwentere verantwoording en een aanhoudende moeilijke economische situatie die veranderingen vereisen, wordt RM zelden enthousiast verwelkomd. Dit is de risicoparadox.

Daartoe moet overgegaan worden van conventioneel (risico)management naar vernieuwend management. Volgens Wouter Hart houdt dit het volgende in:

Verder geeft dit hoofdstuk nog vijf principes mee waarmee High Reliability Organizations (HRO’s) omgaan met het onzekere en het onverwachte:

1. Gerichtheid op verstoringen: fouten zijn normaal. Vermijd echter escallatie ervan.
2. Terughoudendheid t.a.v. simplificeren: niet alles op een A4-tje.
3. Gevoeligheid voor de uitvoering: concentreer u op het primaire werkproces.
4. Toewijding aan veerkracht: geen ‘anorexia organisaties’. Dan geeft een enkel ziektegeval al grote problemen.
5. Respect voor expertise: besluitvorming bij de inhoudelijke experts i.p.v. bij managers.

Hoofdstuk 2 gaat over het wat en hoe van risico gestuurd werken. Dit moet geïntegreerd worden in de bestaande processen.

Eerst behandelt het hoofdstuk deze vier kernbegrippen als fundament:

• Onzekerheid is onvolledige zekerheid die wordt veroorzaakt door onvermijdelijke variatie en/of gebrek aan informatie.

Er zijn zeven bronnen van onzekerheid door gebrek aan informatie (Van Asselt en Rotmans)

• Risico is een onzekere gebeurtenis met oorzaken, een kans van optreden en effecten op doelstellingen.

Een praktische indeling in oorzaken in “Understanding industrial crises van Shrivastava: HOT-RIP

Een belangrijke opmerking is dat een risico niet zomaar kans maal gevolg is.

• Risicoperceptie is de unieke wijze waarop een persoon een risico ziet.

Het is geen kwestie van goed of fout, maar van anders.

Belangrijke begrippen voor risicopercepties zijn beschikbaarheidsbias, Optimismebias, en bevestigingsbias. Diversiteit in de blik is daarbij een oplossing. Daarbij zijn er verschillende risicohoudingen mogelijk: risicoparanoïde, risicoaversief, risicotolerant en risicozoekend.

• Risicomanagement is doelgericht, expliciet, gestructureerd, communicerend en continu omgaan met risico’s.

Hierover bestaan volgende misverstanden:

‘Risicomanagement biedt 100% zekerheid, vanaf nu gaat alles goed.’

‘Risicomanagement is moeilijk.’

‘Risicomanagement gaat over het voorspellen van de toekomst.’

‘Risicomanagement gaat alleen over vermijden van risico’s en is daarom alleen voor risicomijdende en angstige personen.’

‘Risicomanagement gaat alleen maar om het invullen van lijstjes.’

‘Risicomanagement is duur.’

Bij risicogestuurd werken komen deze zes risicoprocesstappen naar voor:

1. Doelen bepalen.
2. Risico’s identificeren.
3. Risico’s classificeren.
4. Risico’s beheersen.
5. Risicomaatregelen evalueren.
6. Overdracht risicodossier

Deze zes stappen zijn terug te vinden in raamwerken zoals ISO 31000, COSO ERM, RISMAN en zijn dus niet nieuw.

Ze kunnen alle zes gebruikt worden in elk van de zes gebruikelijke projectfasen:

1. Verkenningsfase
2. Voorontwerpfase
3. Aanbestedingsfase
4. Definitieve ontwerpfase
5. Uitvoeringsfase
6. Gebruiksfase

Daarna behandelt het hoofdstuk deze acht veelgebruikte hulpmiddelen: ook deze zijn niet uniek voor risico gestuurd werken en zijn in een of andere vorm terug te vinden in de literatuur:

• Het risicodossier
• Risicosessies
• Scenario analyses
• Risico gestuurd onderzoek
• Risico gestuurde monitoring
• Visgraatmethode met kruisjestabel
• Contractuele risicoverdelingen
• Risicoscans

De werkdefinitie van risico gestuurd werken wordt dan:

‘Risicogestuurd werken is het toepassen van de zes generieke risicoprocesstappen in werkprocessen.’

Daarbij worden de 20 kenmerken uit het eerste hoofdstuk verklaard.

Hoofdstuk 3 presenteert de belangrijkste voorwaarden die in organisaties aanwezig moeten zijn om het risico gestuurd werken daadwerkelijk te kunnen invoeren. Er zijn immers belemmeringen, zoals:

• Gebrek aan tijd.
• Subjectiviteit van de risico-inschattingen.
• Angst voor Gray Rhino’s die opdoemen uit de mist van schijnzekerheid.
• Moeite bij het kiezen van beheersmaatregelen.
• Niet willen afwijken van bestaande werkmethoden.
• Risico’s niet willen zien. (‘Ik heb daar een CRO voor.’)

Hoe kan risicomanagement dan in organisaties worden geïmplementeerd?

Er zijn vier algemene zaken over te vertellen:

1. Vorm, functie en betekenis van RM zijn grotendeels ontastbaar en subjectief, wat een effectieve, efficiënten en duurzame implementatie gecompliceerd maakt.
2. Specifieke aandacht voor implementatie van RM is onderontwikkeld.
3. De implementatie van RM vereist een combinatie-aanpak van risicomanagement, innovatiemanagement en verandermanagement.
4. Methodieken van RM moeten aangepast worden aan de structuur en cultuur van de organisatie en de verschillende typen van beoogde gebruikers.

De punten 1 en 2 zijn hierbij knelpunten, punten 3 en 4 zijn oplossingen.

De auteur geeft  aan dat er in totaal vijftien voorwaarden zijn die de inbedding van risico gestuurd werken in organisaties ondersteunen. Deze zijn te groeperen als volgt:

1. Voorwaarden aan de organisatiestructuur:
   1. Rollen, taken en verantwoordelijkheden zijn formeel afgesproken.
   2. Het omgaan met risico’s is formeel gedelegeerd naar personen die dit als deel van hun dagelijkse taken doen.
   3. Het omgaan met risico’s t.a.v. de doelstellingen wordt formeel gerapporteerd aan leidinggevenden en toezichthouders.
   4. Er zijn formele afspraken gemaakt om het werkproces van de risicosturing aan te passen op basis van voortschrijdend inzicht.
   5. Er is formeel afgesproken dat de externe omgeving van de organisatie bij risico gestuurd werken wordt betrokken.
2. Voorwaarden aan de organisatiecultuur:
   1. Binnen de hele organisatie worden eenduidige werkdefinities voor risicogestuurd werken gebruikt.
   2. Binnen de hele organisatie wordt beseft dat risico-inschattingen deels subjectief zijn.
   3. Binnen de hele organisatie worden verschillen in risicoperceptie en risicohouding expliciet uitgesproken en besproken.
   4. Risico gestuurd werken wordt door samenwerking in multidisciplinaire teams met leden van binnen en buiten de organisatie uitgevoerd.
   5. Binnen de hele organisatie is uitwisselen van risico-informatie vanzelfsprekend.
3. Voorwaarden aan de methode:
   1. De methode is beschikbaar en toegankelijk voor alle beoogde gebruikers.
   2. De beoogde gebruikers ervaren de methode als gebruiksvriendelijk.
   3. Gebruik van de methode levert relatief voordeel voor de beoogde gebruikers.
   4. De methode sluit naadloos aan op de werkprocessen van de beoogde gebruikers.
   5. De kosten voor aanschaf, ontwikkeling en gebruik van de methode zijn acceptabel.

Finaal in het vierde hoofdstuk geeft de auteur nog een uitleg bij tien tips voor risico gestuurd werken:

1. Risico gestuurd werken is geen succesgarantie.
2. Risico gestuurd werken is méér dan een risicoanalyse.
3. Instrumenten zijn ondersteunend, niet leidend.
4. Cursussen zijn slechts het begin en vaak het eind.
5. Doe een nulmeting naar de voorwaarden.
6. Maak een flexibel implementatieplan.
7. Managers moeten voorwaarden scheppen.
8. Differentieer in toepassers van risico gestuurd werken.
9. De stap van vroege vogels naar volgers is een sprong.
10. Monitor de voortgang van risico gestuurd werken.

Vond u deze boekbespreking waardevol? Ontdek dan ook deze gerelateerde artikels voor meer inspiratie en inzichten: